1、汽车零配件制造行业有什么管理解决方案
汽车零配件制造行业已经遭遇微利时代，加上零配件产品品种多、生产过程复杂、计划准确性要求高、外协供应商较多等情况，对于企业的管理效力提出了更高的要求。重点优化生产管理和成本核算是实现企业管理升级的关键。
微利时代的反思
“以技术换市场”的策略带来了中国汽车产业近几年“井喷式”的发展带动了汽车零配件配套生产企业蓬勃发展，形成了一块广阔的市场。汽配制造企业覆盖多个行业：机械加工、铸造、锻造、冲压、电子、塑料、橡胶、化工……生产方式多种多样，管理特点复杂。
内部复杂的管理特点给汽车零部件制造企业的信息化建设提出了较高的要求。首先，企业具有多品种小批量的生产特点，产品结构及工序复杂，对精细化车间作业管理要求高;其次，顺应主机厂管理的精细化要求，配套厂的成本核算也要求更精细化。因此，企业必须建立精益的成本核算体系和灵活的生产制造体系，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式，其生产准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品，因此能充分满足多品种、小批量和交货时间短的汽车市场的要求。从实现的手段来看，精益生产区别于常规的生产方式有如下几个特点：消除任何形式的浪费，紧凑的产品生产流程，小批量、多品种的投产技术，工装设备的管理技术，以看板为核心底车间底层控制方式。
其次，对于汽配企业来说，与整车厂的信息互交至关重要。如果整车与汽配企业之间没有及时、互通的共同语言，相关数据信息无法共享，将直接影响整车厂的配套供应及时性。因此，顺应主机厂管理的精细化要求，配套厂的成本核算也要求更精细化。
解决方案推荐
海宝软件-E27（批量机械生产企业管理系统）解决方案是涵盖进销存、生产、质量、财务、人力资源以及供应链等管理的零部件制造企业管理信息化整体解决方案。它融入ISO9000/ QS9000/TS16949等质量管理体系，帮助汽配企业提高整体流程和质量管理水平;采用MRP与JIT“推”“拉”结合的精益制造管理模式，帮助汽配企业实时管控生产过程;支持供应商管理仓库(VMI)等汽配行业特有的物流管理模式，实现计划物流协同;提供EDI等数据交换接口，实现与国际汽车集团供应链系统的对接;提供精细的全过程成本核算和控制手段，指导汽配企业有效控制和降低产品成本。
功能特色：
海宝批量生产企业精益制造管理系统，简称E27，是完全根据批量生产企业的实际特点和管理需求，以及根据“精益生产”的管理理念，专门批量生产企业开发的、以生产管理为核心的ERP和MES的集成软件。
E27集成了面向车间生产加工的“制造执行系统”（简称MES），既解决了通用ERP因没有“执行层”，而在制造企业实施成功难的问题，又解决了通用ERP生产管理模块非常不适用的难题。
2、我才接触做仓库管理，我们是生产汽车配件的。我想知道怎么样做好仓库的出入库账目明细
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3、公司是生产汽车零部件的，我们生产管理部要喊个口号，要求简洁明了，喊起来顺口！
改善创新要发展，持之永恒是关键
对了你们是哪里的汽车零部件公司？以后有机会可以合作啊~我是做调达物流的，和生管部门有长期来往呵呵！
4、我公司是汽车配件生产制造行业，如何推进精益生产管理？如何入手？？
天行健咨询认为：精益生产管理中，制造业企业在生产过程中的浪费是多方面的，从种类上说有资金、人力、物资、精力和时间方面，从分布来说存在于机床、工序、生产过程及其相互之间。精益生产管理模式主要是创新了工艺流程，放弃了大批量生产，代之以小批量生产，放弃了材料的批量流动，代之以生产过程的持续使用，这样就可以最大限度地减少库存，从而缓解资金压力。【天行健咨询】
对于我国汽车配件生产制造业及其他企业，如何推进精益生产管理，是一个现实而又迫切需要解决的问题。天行健管理咨询认为，可以从以下几个方面入手。
1、整体规划，逐步改善
精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法，因此应该整体规划，在小范围内进行试点，及时总结经验教训，为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中，应该深入考虑如何规范企业行为，从市场需求出发，应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发，从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标，应该明确各个产品和各个组成部分的价值，这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上，企业要进行全方位的协调，从而控制成本、杜绝浪费，努力实现设定的整体目标。与此同时，企业必须明确精益生产管理模式是一个不断创新和改善的过程，在现有目标达成后，应该开始新一轮的分析和整合，确认浪费的程度和水平，并据此设定新目标。
2、改变观念，提高效益
我国目前实行的是市场经济体制，并且实践证明取得了巨大的成功。为此，我国企业要进一步转变观念，摆脱计划经济思想的束缚，抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上，这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是，精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革，而不只是习惯意义上的“补阙补漏”，因此要树立起“不断改善”的理念，不断探索和创新，才能使企业充满活力和竞争力。具体而言，企业要重点关注的方面有：第一，库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想，因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”，它的目标是全力追求“零库存”。第二，突出销售的重要地位。精益生产管理认为，销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用，可以及时反馈客户需求，因此企业的产品R&D和生产都要基于销售来进行。第三，适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念，因为这不仅占用了生产过程和仓库，而且浪费了大量的人力、物力和财务，不利于企业的精益生产。
3、人才激励，势在必行
精益生产要顺利推进，离不开“人”的支持，因为它强调的是“人本”，要不断“简化”生产流程，对企业各种职能进行整体优化和改革。在这种情况下，精益生产要取得实效，就必须要有员工的精诚团结、群策群力，“人”是比机器设备更加重要的生产资源。精益生产管理注重以人为本的管理理念，因此这也是管理思想史上的进步和飞跃。它强调“企业为人”，一方面应该为客户提供高物美价廉的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识、环境改善等方面人手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围。可以说，精益生产管理在某种意义上就是对“人”的管理和创新。
5、车间生产管理软件
目前，经济全球化的战略不断冲击着汽车制造业。新形势要求汽车零部件供应商不断从配套系统供货向汽车零部件装配模块化生产方向发展，要求汽车零部件企业分担汽车整车企业更多的新技术和新产品的研发、汽车模块化和系统化的设计制造、质量控制、性能试验等工作。在汽车模块化的进程中，汽车零部件生产企业成功的关键是保证产品质量。
随着企业信息化的不断深入，将信息技术应用到质量管理中来，已经成为汽车零部件加工企业提升产品质量的重要手段。盖勒普领先的SFC-MES信息化系统集成解决方案，旨在通过高效的生产设备联网和NC程序传输，生产数据的实时采集和分析，生产资源的优化配置等，将整个生产过程中动态的质量数据进行网络化管理，从而实现生产现场透明化和产品质量的高效控制。
改善汽车零部件企业车间工作流程
在一些汽车零部件企业生产车间内，经常可以看到工作人员吃力地拿着软盘、纸带、笔记本电脑或是老式硬件来下载数控设备上的加工程序，不停地往返于数控设备和办公室之间，不仅效率低下，而且还容易造成程序丢失和出错，进而导致零件质量在加工过程中无法得到保障。
盖勒普DNC 系统为企业提供了一个真正的车间网络管理平台，当工作人员需要使用程序时，可以从直接服务器进行调用，当程序完成现场的加工确认或者进行更改后，又可以返回到服务器中进行保存。整个过程将变得更加可靠，使汽车零部件产品在加工过程中因为程序丢失或错误而产生不良的概率降至最低。
生产过程质量数据联网采集和实时分析
质量数据属于动态信息，不仅数量大，内容庞杂，且由于此数据不仅用于质量监控等方面，同时还具有对汽车零部件产品终身质量跟踪等功能，因而必须保证数据准确。另外，出于对劳动生产率等方面的考虑，不可能在现场的每个网点都设定专人负责数据输入，所以数据的采集只能由生产工人用最简单的操作来完成，数据的数量和准确性均得不到保证。
作为一项业内独一无二的领先集成化功能，盖勒普 MDC系统为企业提供了目前国际上通用的零部件生产质量数据采集分析功能，包括MDC系统所关联的各工作中心的生产质检数据实时反馈和与全球通用的第三方CNC在线测量（OVM）系统产生测量数据进行实时联网采集，并在MDC系统界面内的实时过程质量SPC分析报告图表展示。它以精益制造理念为指导，通过实时质量分析准确清楚地告诉生产管理人员如何把控过程的质量变化状况，由此让企业可以及时控制废品率，提高生产效率和解决质量瓶颈。
工装及刀夹量具智能数据库管理
工欲善其事，必先利其器。生产工具的影响，也是导致产品出现缺陷的重要原因之一。在汽车零部件加工车间内，量具等生产工具种类繁杂，如何进行有效统一的管理，一直是困扰企业的难题。
盖勒普工装及刀夹量具管理系统，坚持以ISO为依据，结合最好的实践经验来维护量具及其部件的质量标准。通过序列号，自动鉴别需要校验或鉴定的量具，可以把关于量具校验的每一步操作都维护起来，如最新参考尺寸、量具外观图等。计量审核人员可以根据需要添加或修改校准标准，并且还能够得到一系列的校准跟踪报告和跟踪所有的验证过程，从而确保产品零件在加工过程中的尺寸和规格等参数是符合标准的。
产品生产过程质量追溯
近年来，随着召回事件频繁，汽车零部件质量问题越来越受社会关注。而召回事件的背后其实是一个又一个零部件产品生产、检测过程的管控失误，是零部件产品质量问题。因此，实现生产过程追溯对汽车零部件制造企业意义重大。
盖勒普系统解决方案能够实现从原材料进厂、生产制造以及在用户使用过程中的汽车零部件产品的整个生命周期进行数据化、网络化、动态化管理，通过有效监控和追踪产品生产过程中的质量记录，并生成相关例如SPC等质量分析报告，找出质量控制不足的地方，并逐步加以改善，进而提高汽车零部件的生产加工质量。
业内人士指出，要想真正提高汽车零部件产品的质量，首先就需要能够真正颠覆汽车零部件制造企业传统生产模式的信息化解决方案。特别在工业革命迎来4.0时代的背景下，SFC-MES解决方案可以大大加快汽车零部件产品在生产过程质量管理中的信息化应用进程，通过搭建车间信息化管理平台、实现全面的质量管理，将汽车零部件制造企业的全球化战略变为现实。
6、汽车零部件生产企业用什么ERP好
正航软件累积24年企业内部实战管理经验，分析总结出以制造业为主的多行业特性及关键控制点，并将多年的管理结晶实现于正航ERP，为企业提供电子、电器、塑胶、五金、机械、光电、食品、印刷等数十种行业解决方案。解决方案覆盖生产管理、财务管理、供应链管理、零售管理、协同办公等企业全方面管理领域。
汽配行业背景
我国作为全球第二大汽车生产国和第二大汽车消费国，2008年我国生产汽车934.5万辆。巨大的汽车产能和消费市场为汽配行业发展开辟了广阔的市场空间。
汽配行业现状
汽配企业是围绕主机厂为核心形成密集的产业链。从横向上来看，汽配企业的同行业竞争激烈，在零配件的价格、质量、供货、服务等方面都面临多家对比。随着全球一体化进程的深入，汽配企业不仅面对越来越多国际竞争对手的压力，也面临广阔国际市场的挑战，如何提高自身的竞争力，和汽车主机厂建立长期稳定的供货关系是汽配企业努力的方向。纵向上分析，在汽车产业链中的某个汽配厂商，受到来自主机厂和下游供应商的多重压力：一方面，主机厂为了压缩库存、降低成本而尽可能地把成本和风险传递给配套厂商；另一方面，下游供应商供货质量情况又影响了配套厂的生产，进而影响向主机厂的供货。
集团化经营
中国汽配企业，特别是民营企业，数量多，经营规模小，产业集中度很低。汽配企业的经营规模迅速扩大，涌现了一些集团化经营的汽配企业。随着行业竞争日趋激烈，企业间的兼并、重组的力度和步伐会进一步加大。
面临多方压力，汽配行业平均利润率下降
受汽车品牌销售政策的影响，主要新车型均走4S模式，使得汽车配件的独立售后市场受到一定影响；人们消费观念发生变化，由重维修转向重保养，使得配件消耗量有所减少；由于汽车行业整体形势较好，汽配流通门槛较低，因而进入者众多；由于工厂追求渠道扁平化，更重视终端销售，使得汽配中间商机会减少。这些因素，导致汽配流通行业平均利润率下降。
汽配企业必须跨越的"三座大山"
在新一轮竞争和发展中，上游的压价、下游的涨价，跨国公司同台竞争的严峻挑战，是摆在国内汽车零部件企业面前现实而又不得不破解的三大难题，是汽配企业必须跨越的"三座大山"。
所以为了应对外部多方压力，汽配企业必须抓好内部多方面的管理控制：在销售方面追求准时、按质、按量交货；在生产方面，保持与主机厂生产节拍一致，灵活应变；在采购方面控制下游供应商按时、按质、按量供货；在库存方面，满足生产需求下尽可能降低库存；在质量方面，全面质量管理，业务控制；在财务方面，日常大量业务的处理，精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。
7、针对汽车零部件生产，焊接过程控制有何基本要求
汽车发动机连杆结构特点及其主要技术要求
连杆是汽车发动机中的主要传力部件之一，其小头经活塞销与活塞联接，大头与曲轴连杆轴颈联接．气缸燃烧室中受压缩的油气混合气体经点火燃烧后急剧膨胀，以很大的压力压向活塞顶面，连杆则将活塞所受的力传给曲轴，推动曲轴旋转。
连杆部件由连杆体，连杆盖和螺栓、螺母等组成。在发动机工作过程中，连杆要承受膨胀气体交变压力和惯性力的作用，连杆除应具有足够的强度和刚度外，还应尽量减小连杆自身的重量，以减小惯性力。连杆杆身的横截面为工字形，从大头到小头尺寸逐渐变小。
2.汽车发动机连杆的材料和毛坯
连杆在工作中承受多向交变载荷的作用，要具有很高的强度。因此，连杆材料一般都采用高强度碳钢和合金钢，如45钢、65钢、40Cr、40MnB等。近年来也有采用球墨铸铁和粉末冶金材料的。
某汽车发动机连杆采用40MnB钢，用模缎法成型，将杆体和杆盖锻成一体。对于这种整体锻造的毛坯，要在以后的机械加工过程中将其切开。为了保证切开孔的加工余量均匀，一般将连杆大头孔锻成椭圆形。相对于分体锻造而言，整体锻造的连杆毛坯具有材料损耗少、锻造工时少、模具少等优点。其缺点是所需锻造设备动力大及存在金属纤维被切断等问题。
3.焊接是将两片金属局部加热或同时加热、加压而接合在一起的加工方法。我们常见工人一手拿着面罩，另一手拿着与电线相连的焊钳和焊条的焊接方法称为手工电弧焊，这是利用电弧放电产生的高温熔化焊条和焊件，使之接合。手工电弧焊在汽车制造中应用得不多。在汽车车身制造中应用最广的是点焊。点焊适于焊接薄钢板，操作时，2个电极向2块钢板加压力使之贴合并同时使贴合点(直径为5—6甽的圆形)通电流加热熔化从而牢固接合。2块车身零件焊接时，其边缘每隔50—100甽焊接一个点，使2零件形成不连续的多点连接。焊好整个轿车车身，通常需要上千个焊点。焊点的强度要求很高，每个焊点可承受5kN的拉力，甚至将钢板撕裂，仍不能将焊点部位分离。在修理车间常见的气焊，是用乙炔燃烧并用氧气助燃而产生高温火焰，使焊条和焊件熔化并接合的方法。还可以采用这种高温火焰将金属割开，称为气割。气焊和气割应用较灵活，但气焊的热影响区较大，使焊件产生变形和金相组织变化，性能下降。因此，气焊在汽车制造中应用极少。
4.
装配是按一定的要求，用联接零件(螺栓、螺母、销或卡扣等)把各种零件相互联接和组合成部件，再把各种部件相互联接和组合成整车。无论是把零件组合成部件，或是把部件组合成整车，都必须满足设计图纸规定的相互配合关系，以使部件或整车达到预定的性能。例如，将变速器装配到离合器壳上时，必须使变速器输入轴的中心线与发动机曲轴的中心线对准。这种对中心的方式不是在装配时由装配工人(钳工)来调节，而是由设计和加工制造来保证。如果你到汽车制造厂参观，最引人人胜的是汽车总装配线。在这条总装配线上，每隔几分钟就驶下一辆汽车。以我国一汽的解放牌货车总装配线为例。这条装配线是一条165m长的传送链，汽车随着传送链移动至各个工位并逐步装成，四周还有输送悬链把发动机总成、驾驶室总成、车轮总成等源源不断地从各个车间输送到总装配线上的相应工位。在传送链的起始位置首先放上车架(底朝天)，然后将后桥总成(包括钢板弹簧和轮毂)和前桥总成(包括钢板弹簧、转向节和轮毂)安装到车架上，继而将车架翻过来以便安装转向器、贮气筒和制动管路、油箱及油管、电线以及车轮等，最后安装发动机总成(包括离合器、变速器和中央制动器)，接上传动轴,再安装驾驶室和车前板制件等。
8、毕业两年了，在一家小型汽车配件厂做生产管理，很闲因为安排什么的都是班组长安排的，自己负责的仓库现在
你这么闲，不用离职，也可以学，今年工作不好找，不要急，慢慢来
9、精益管理如何在汽车零部件企业中实施？
某公司是一家专业生产汽车刹车盘（鼓）的汽车零部件供应商，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加，但是天行健咨询发现该公司也存在很多问题：
1、成品库存
目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15% , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。
2、生产线及半成品管理
部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。
3、现场管理
装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：
①装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误；
②装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善；
③铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆；
④铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
4、其他影响
制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
经过天行健咨询公司三个月的维持与改善，同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善：
①在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了40%；
②按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期，生产提前期从15天缩短到 5天；
③应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间；
④运用IE工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少66%，实现流畅化制造；
⑤全面生产性维护（TPM）：对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护计划，提高运行效率,在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由8%降到了4%，OEE从原来的60%提高到85%；
⑥现场的物流及5S改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。
10、如何处理好汽车零部件公司质检部和生产部之间的矛盾
矛盾产生的根源在于对一件事情没有达成统一的意见，以及责任和权力回分配不清晰答。公司内部质检和生产之间产生矛盾的根源在于对于产品合格标准的认定不一致。
要解决这个矛盾，
1. 对产品合格与否的界限做出明确界定，使各方都有章可循；
2. 尽可能减少质检部门主观判断的空间，明确在什么范围、什么程度上质检人员有权做出决议；
3. 让生产和质检同时承担解决生产中的质量问题，避免质检的形象变成纯粹的“监工”；
4. 管理层要合理认定产品质量责任，区分管理因素、设备因素和人为因素，避免生产部门成为一切过失的“替罪羊”；
5. 合理的实行轮岗制度，或者交叉体验；