汽车销售考核不合格

1、绩效考核不合格被辞退，而因此公司需承担的补偿金为多少？？

赔偿金为一个月工资，绩效考核不合格可以认为是不能胜任工作，具体如下：

《劳动合同法》

第40条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

1、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第42条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：

1、从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

2、在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

3、患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

4、女职工在孕期、产期、哺乳期的；

5、在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

6、法律、行政法规规定的其他情形。

第43条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

(1)汽车销售考核不合格扩展资料：

绩效考核不合格、末尾淘汰被辞退并不合法

2016年2月17日，某公司以“按2015年度招商人员激励制度实行末位淘汰制，该员工予以淘汰”为由，解除与彭某的劳动关系，双方办理了工作交接，某公司向彭某支付了补偿款7000元。双方劳动关系解除前12个月，彭某月平均工资为9924元。

2016年3月9日，彭某向重庆市渝中区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁失败，遂诉至渝中法院。

经审理，法院认为劳动合同法第四十条第二项规定的“不能胜任”，是指劳动者不具备完成岗位任务的基本工作能力，“末位”与“不能胜任”不能直接划等号。末位淘汰并不属于劳动合同法规定的用人单位可以单方解除劳动合同的事由和情形。

因此，被告的解除属上述法律规定的违法解除劳动合同，应当支付原告违法解除劳动合同的赔偿金。故渝中区法院判决被告某公司向原告彭某支付违法解除劳动合同的赔偿金32696元。

末位淘汰与解除劳动合同并不直接等同，解除劳动合同必须要符合法定条件，遵循法定程序。用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位支付赔偿金。

2、销售人员，业绩考核不合格，公司可以辞退吗

作为考核者发现考核不合格，如果你们双方有协议等，如果考核不合格，公司是有权辞退的。
但作为一名合格的考核者，应该在出现不合格后作出分析。1：什么为不合格? 能不能听取下被考核者的心声，要不然还会出现另一个不合格者。当然你存心想辞退不合格另论。
不管那种辞退那是支付补偿金的。

3、我是汽车销售4S店的，我需要一套针对销售顾问的KPI考核指标。谁能给指导一下。先谢过，奖励我所有的分

销售人员的工资结构

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。

一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；

与其他销售指标挂钩

无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。

与市场表现挂钩

很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展；

与管理能力挂钩

作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。

从单一指标向多个指标发展

现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括：

指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。

从静态指标向动态指标发展

现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下：

指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量

比例 30% 30% 20% 20%

当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表：

指标 销量 利润 市场表现 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。

从指标向指引发展

一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

希望上述资料对您有所帮助！

4、北汽新考核措施引争议 不达标免职

日前，一份显示来源为“北汽集团”的《零售中心全员销量考核方案》部分内容在网上流出。根据该考核方案，3月份如果未完成批发任务，相关事业部副总经理、部长等级管理者或员工将被免职。

3月17日，北汽集团内部人士向第一汽车频道证实了该考核方案的真实性。但他表示，该方案并不涉及北汽集团，而是北汽营销委员会下发给BEIJING品牌零售中心的考核方案。BEIJING品牌是去年北汽集团将北汽新能源和北京汽车重组整合之后推出的新乘用车品牌，是北汽集团自主乘用车业务未来的核心单元。

根据该考核方案，北汽营销委员会考核的对象包括BEIJING品牌零售中心分管副总、销售部分管副总、区域经理、事业部后台的其他相关人员及销售部全员，考核内容为3月份批发任务完成与否或完成比例，奖惩措施包括扣除20%~70%不等比例的月度整体性工资。此外，相关事业部分管副总经理、事业部部长、事业部科长和大区主任在内的四类岗位相关人员，如果未完成相应岗位负责的3月份批发任务，将直接面临免职的处罚。

这是疫情发生后，国内车企出台的惩罚力度最大的考核措施，且考核内容为“批发任务”，在行业内引发了一些争议。

国内某自主车企营销高管表示，受疫情影响，国内汽车行业生产与需求两端均未充分恢复，制定过于严苛的批发任务考核措施不太合理，可能导致营销动作变形、经销商库存增加。

某行业协会人士对记者表示：“BEIJING品牌的批发数据不是特别理想，比其他公司面临的压力更大一些。（考核方案）主要采取的挤压式方式，以激发积极性为主。他们（北汽集团）比较看重批发量，只要把批发量压出去就有卖出去的可能，让经销商去想办法。”

乘联会近日发布的一份报告显示，3月1日到8日，国内汽车零售量日均为16325辆，同比下降51%；日均厂家批发销量12569辆，同比下降68%。“经销商店里人气恢复很慢，网络营销到店成交转化率很差。”乘联会在其报告中称。

中国汽车工业协会发布的数据显示，今年2月汽车销量出现大幅下滑达31万辆，同比下降79.1%。此外，2月汽车经销商库存预警指数为81.2%，达到历史新高。

针对外界的质疑，上述北汽集团内部人士表示： “（考核方案）只是个别部门的行为而已，且是一线销售部门，高激励和高压力是正常的。”

资料显示，北汽集团曾拥有北汽新能源、北汽绅宝、北京汽车、北汽越野、ARCFOX、北汽福田、北汽昌河等多个自主乘用车业务板块。除了北汽新能源，其他自主乘用车品牌多数销量低迷、业绩低下。

据乘联会数据，2019年，北汽新能源批发销量为150600辆，同比下滑1.6%；同期北京汽车批发销量为79369辆，同比下滑-51.8%。

近年来，北汽集团不断对旗下自主乘用车板块进行重组整合。去年10月，北汽集团进一步将北汽新能源和北京汽车两个品牌的产品与技术资源整合，推出了全新的自主乘用车品牌“BEIJING”。北汽新能源和北京汽车原本两个独立的营销部门，合并为新的“北汽营销业务委员会”。

按照北汽集团此前发布的计划，“BEIJING”品牌将是北汽集团旗下最核心的自主乘用车事业单元，未来5年将斥资200亿的研发投入，全力打造BEIJING品牌两大全新平台：一个油电混动平台和一个高端纯电专属平台。

“内部也在调整，我们动得早，现在还在调，特别是在自主领域，调得快接近尾声了，今年即将结束。我们也想用今年一年时间，把内部整个调整结束。”北汽集团董事长徐和谊今年1月份接受第一汽车频道等媒体采访时表示。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

5、4S店汽车销售都是怎么考核的？

4s店销售考核会包括汽车的参数。但只是大概部分，比如车长，车宽，车高，排量，发动机技术特点，轴距等等。这些是销售人员，必须应该具备的，自己都不清楚怎么向客户介绍该车型呢。今晚还有KPI考核，这是销售的另一个核心部分，销售人员的主要职责就是销售，所以这个考核是必不可少的。祝工作顺利。

6、如果汽车销售卖了一辆不合格的汽车，一年过后才发现，能不能找4S店赔偿

交车时没有提出或发现问题，都一年了，如果不合格的零件在汽车三包范围内可以找4S店走流程维修，得有法可依，空口说没人管你

7、连续两次绩效考核不合格是否可以辞退，赔偿是什么？

根据劳动合同法第四十条规定，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
    （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
    （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
    （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
所以如果公司的制度有规定，绩效考核不合格，可解除劳动关系，才能合法解除。否则，属于违法解除劳动关系，公司须支付你双倍赔偿金，即6个月工资。而且公司的制度或绩效考核的项目必须要向你公示，或经过你签名确认。否则，该制度对你无约束力，属于违法解除合同。

8、昨天在奥迪4s店面试汽车销售没通过。

既然想学卖车，那就继续找其他 4s店，等积累了工作经验就好办了。这行学历要求不是很严格，专科就行。

9、做销售的，业绩考核，不合格扣钱外还扣休息日。每周允许休息一天，业绩一周考核一次。这合法吗？不合法的

扣休息日是不合法的，国家对工作时间有规定。每周休息一天也是违法的，超过法定工作时间均是要支付加班费的。扣钱的话只要扣完工资不低于最低工资标准就是合法的。你可以申请劳动仲裁，要求公司支付休息日加班的工资，并且要求公司以后不得扣除合法休息时间。