吉利汽车海外销售swot

1、中国吉利汽车在外国那个国家销售量最大

这个在中东销售最好，非洲也不错，其中阿拉伯销量最大。非常希望我的这次回答能够帮到你，同时也祝你行车安全。

2、吉利收购沃尔沃 swot分析法

从外部的机会威胁、内部的优劣势四个方面分析，分别写出四个方面的情况，再选择具体战略，机会：更大的市场空间、品牌效应，威胁：外部竞争的威胁，这样的收购行为让同行业更多企业认为吉利有实力，把吉利作为直接的竞争对手，优势：利用沃尔沃的管理经验以及核心技术，劣势：巨额收购费以及收购之后的文化整合

3、吉利集团收购沃尔沃品牌的SWOT分析

您好！个人部分同意楼上的见解，如下简要分析，论文请查证后填充内容。
吉利收购的优势：（天时、地利、人和）
1、国内汽车工业在WTO入世10年后的扩大进口因素影响，使得诞生自己知名品牌的必要性大大提升；（民族企业，政策支持；自主品牌、走出去战略；）
2、浙江是中国GDP贡献的外向型大省、吉利是浙江知名的当地品牌，纳税大户，必须扶持；
3、李书福事事响应中央号召、吉利始终围绕国家大战略（大庆：振兴东北、成都：中部崛起、兰州：西部大开发），博取地方乃至中央领导人（收购签署时外交部长在场可谓政府支持）的默许和认可。
劣势：（产品的知名度、美誉度、满意度）
1、20年的中国自主品牌，知名度世界范围非常有限、瑞典工会甚至没有听说过
2、低价入世，品牌形象以前比较低端，非议较多
3、民营企业，国内人士对国产产品普遍满意度较低，对沃尔沃未来有担忧
机遇：
1、对内而言：如优势1所言之“天时”——入世十周年的政策契机
2、对外而言：金融危机导致美国车企纷纷福特难以为继，不得已出售子品牌，吉利才有这样的机会
挑战：
1、自身经验，毕竟年少，但是个人认为我们要用历史的和发展的眼光来看待这个问题，毕竟沃尔沃88年了，奔驰125年了，对不对；
2、自身外部：竞争品牌如林，如狼似虎、垂涎已久
3、沃尔沃内部：工会、管理层对自身待遇和中国老板的期许
3、沃尔沃外部：福特作为原先母公司对吉利形象的认知

综上：现在这个收购案已然尘埃落定，其中成功的原因也不乏这家企业领导人的远见卓识和战略储备：1、品牌形象上：从07年开始的企业形象战略转型（面向全球征集新的徽标、建立全新帝豪、全球鹰和英伦三大子品牌，吉利已经逐渐淡去）2、收购经验上：在此之前，吉利成功收购了英国孟桐、澳大利亚DSI等世界著名企业，在技术上和收购经验上相对成熟；3、人才战略：吉利控股下属的教育集团在2000年到现在陆续建设了几所大学及研究所，为自身造血，已见成效；4、沃尔沃目前的中国发展战略也是非常符合中国国情，已经连续7个季度实现盈利，收购一事反倒成为一起经典的全球品牌公关，堪称完美。

希望用心回答您的问题可以得到您的认同，并对您的论文起到帮助作用，谢谢！

4、吉利公司的经营模式是怎样的？？？他的企业战略分析？？？

吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98％都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。
他指示有关人员，一面进行市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18％，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并成立了相应的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。i966年，它在美国以外成立了两个国际事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100％的股份。
吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到lOOO万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35％。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。 　
世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪：
一、市场目标差异化
吉利领导世界安全剃刀和刀片的生产制造，其产品在世界200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征，目前，公司产品在欧洲市场占据70％份额，在拉丁美洲市场则占据80％。市场目标的差异化要求公司在不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理，如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉利公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生产制造厂，并积极为东道国服务。　
二．组织结构细分化 　
吉利国际部作为总公司的分部，主要从事海外产品的生产制造与营销，其经销产品，如刀片和剃须刀，修面．梳理等各类器具质量都比较好。近年公司重新调整国际经营部，将其分成两组，即吉利北大西洋部和吉利国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体化，吉利北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东南欧、中欧和伊比利亚。吉利组织内的欧洲经销部一体化表明吉利的经营有助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获得欧洲市场—体化进程优势。吉利国际部设在波士顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理，此外，还有一个被称为“吉利国际营销部”的参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。 　
三、经营决策集中化 　
吉利的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理提供的信息，其主要经营战略决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、全球广告等，但其中部分内容由吉利国际部和吉利北大西洋部在其所在地区集中进行经营决策制定。如吉利国际部内部，关键性经营决策通常由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的经营战略目标为主。同样，吉利北大西洋部大多数重要经营决策制定由波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉利国际部内部一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户，并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言，仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理，可以对其拥有的市场进行价格定位。 　
四、广告决策本土化 　
吉利的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非标准化模式。吉利北大西洋部的广告是以产品部为主，各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策不使用单个代理商采取的标准化制作，在两个区域性组织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为：不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两个代理商，为吉利进入多个市场服务，以在其经营区域内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时，海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设计、主题、以及广告语等，吉利有名的一句广告语：“吉利，男人的标志”，目前已经为全球用户熟知。 　
五、人员配备国际化 　
吉利国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。
六、逐步扩张的经营战略
公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉利公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉利公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60％多的收入来自于海外经营。自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果经营得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉利采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉利公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉利销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。
吉利公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。

来源:国际营销成功典型_吉利公司经营实践启迪

5、吉利能够收购沃尔沃的机遇是什么 SWOT分析

S:资金和庞大的中国市场，还有就是中国造车成本低很多。

W：吉利没有国际运营经验和人才，而且也是小吃大，消化的时间是个问题。毕竟沃尔沃是个亏损的公司，如何扭亏为盈也是个难题。

O：借沃尔沃提高吉利在国际市场知名度，通过国产来降低成本。学习国际大公司的营销理念。

T：国外汽车企业那么多，要想在市场有立足之地还需要时间和努力。

6、吉利汽车如何一步步 全球化进程 | 2020懂车观察

全文共有3081个字，17张图

通篇阅读需要5分钟

本文作者：岑镇华 莫伟帅

前言：《懂车之道》相信，从李书福当年并购沃尔沃、参股戴姆勒、并购宝腾路特斯的案例来看，吉利和沃尔沃合并，一事基本成定局，此事也会有妥善的安排。因为这个“小目标”只是李书福在打造世界汽车行业领先的汽车公司理想路上的一环。

在2月10日，新春伊始之时各行各业都在有条不絮的进行复工，闲不住的李书福又放大招，据《懂车之道》对于李书福的了解，李书福说话做事不信口开河的那种人，而是拥有广泛思考和缜密实操的人。而在此时，吉利沃尔沃联合发表声明，称“正在筹划将双方的业务进行整合，从而组建一个更加强大的全球企业集团。此次强强联手旨在促进双方深化合作，在技术研发、成本控制和财务上更加有效协同。”

此消息一出，无疑给沉寂已久的车市投放了一颗重磅炸弹。同时也让吉利控股集团再一次成为了行业的焦点，为什么吉利汽车会在这个节骨眼上选择与沃尔沃重组合并？合并之后吉利与沃尔沃又会发生什么样的变化？对于双方来说又有怎样的意义，本文将会一一解读。

从不被看好到看好，走过十年之路

2020年，恰逢是吉利收购沃尔沃十周年。在2010年3月28日，吉利以18亿美元获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)，同时也成为了中国汽车史上最大的并购案。

既然吉利拥有了沃尔沃100%的股权，也就意味着拥有大量知识产权的使用权，包括“双零”（零伤亡、零污染）技术和新能源技术。这对于吉利来说是非常重要的，毕竟李书福在当年也曾经说过：“吉利在面对着沃尔沃，在造车技术方面就像门外汉”。所以，吸取沃尔沃自身的精髓对于吉利来说则显得尤为重要。

但事实上，即使吉利已经是沃尔沃的“东家”了，但并不意味着吉利与沃尔沃合二为一，吉利在吸收沃尔沃技术的同时，也在向外界传递一个信息：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两个品牌是相对独立的。而按照吉利的思路是，将自身品牌和沃尔沃严格区分，使双方各自独立运营，最大限度地降低双方品牌的互相干扰。

正是因为这种思路，最大限度了减少了消费者对于沃尔沃品牌印象，以及内部员工的担忧。同时这种相辅相成的做法，也使得当年经营困难的沃尔沃，在短短几年的时间内就扭亏为盈，可以说与当年18亿美元市值来说提升了十几倍都不止。

当然了，吉利受益同样不小，得益于沃尔沃优异的技术，吉利旗下车型口碑越来越好，这也使得了吉利的销量在10年时间内翻了好几倍。从2010年的41万销量上升至2019年的136万辆，成为了自主品牌里的龙头老大。

在成为龙头老大这10年时间里，吉利汽车一直在做着全球化与品牌提升战略部署。2012年双方签署了技术转让协议，联合开发环保发动机和小型车平台以及新能源汽车动力总成技术。

2013年吉利控股集团欧洲研发中心CEVT投入运营，这也是吉利与沃尔沃协同作用的表现；在2014年，沃尔沃汽车宣布将全球领先的SPA平台引入大庆沃尔沃制造有限公司；在2015年，吉利与白俄罗斯全球第二大矿山机械企业BELAZ公司、白俄罗斯国家零部件集团合资公司SOYUZ公司共同投资组建的吉利(白俄罗斯)汽车有限公司项目开工建设，这是吉利首个海外建厂项目。

2017年，吉利收购DRB旗下宝腾汽车以及豪华品牌路特斯，成为了宝腾汽车的独家外资战略合作伙伴；同年，吉利与沃尔沃合资推出了新高端品牌领克汽车，这也是吉利品牌向上的重要里程碑。

2018年，吉利收购了德国戴姆勒公司9.69%的股份，成为了戴姆勒最大单一股东；2019年吉利汽车与沃尔沃汽车宣布探索合并旗下发动机业务的可能性，让双方在研发、生产、采购及运营方面的规模化效应进一步提升。

而到目前为止，吉利控股集团旗下分别包含吉利、沃尔沃、极星、宝腾、路特斯、smart等一系列品牌，各个品牌在独立运行的基础上也在开展协同发展。

所以在过去这10年时间里，吉利一步一步的推进全球化的同时，也不忘一直提升自我，这也是它成为国内龙头老大的关键。尽管吉利目前已经获得了相当高的成就，但这也并不意味着吉利需要放松，特别是面对着面对来势汹汹的汽车“电动化、智能化、网络化、共享化”新四化运动，以及目前国内车市的淘汰热潮，吉利也需要更高的格局，增强自我才能应对大潮。

李书福曾不止一次地表示：“未来中国只有2-3家汽车企业可以活下来，或许这并不是指现有车企而言，而是经过一次合并大潮的洗礼，真正诞生出几家能够抗衡外资百年品牌的中国汽车集团。”所以到了收购沃尔沃十周年这个节骨眼上，吉利是时候作出进一步的调整了，我们也相信，重组后的新业务集团将更加强大，更具竞争力。

新方式，双方重组有利之处不亚于十年前的收购

经过简单的介绍，我们都知道吉利在当年收购了沃尔沃之后，由此给双方所带来的正面收益。那么实际上重组之后，也同样是对双方有利的。

对于吉利来说，首先第一点就是减缓吉利的资金链压力，近十年，吉利控股集团研发收购总支出超过1000亿元。而根据官方公告显示，重组后的新业务集团将通过香港吉利汽车上市主体来实现与全球资本市场的对接，下一步还将考虑在斯德哥尔摩上市。这也意味着沃尔沃这个品牌将会纳入港股，由此通过这个优质股吸纳资金。

第二点就是深耕全球化战略，毕竟沃尔沃品牌在全球享誉盛名，吉利也可以通过沃尔沃伸展至全球市场。吉利目前已经在全球拥有五大工程研发中心（杭州、宁波、哥德堡、考文垂、法兰克福）和五大造型设计中心（上海、哥德堡、巴塞罗那、加利福尼亚、英国），再加上沃尔沃在美国与欧洲的影响力，相信吉利的全球化部署能进一步发展。

第三点，吉利将会拥有更好的技术体现，毕竟相比之前两个品牌相对独立，整合之后研发成本可能会进一步降低。

而对于沃尔沃来说，同样是得到了不少了资金流。早在2018年，沃尔沃汽车就曾多次传出寻求IPO的消息。首先是2018年3月中旬，英国《金融时报》发布报道称，沃尔沃汽车计划从中国投资者处融资5亿美元以筹备未来上市。同年5月，又有消息称，吉利已选择花旗、高盛和摩根士丹利来帮助沃尔沃汽车在2018年年内IPO，估值定在160亿~300亿美元之间，并计划在瑞典和中国香港两地上市。

但事实上，在当年投资者所愿意注入的资金，远没达到沃尔沃的理想价位，因此最终只留下了一句“目前进行IPO并非最佳时机”的话语。

而如今吉利与沃尔沃重组于香港上市，既能提升吸引中国资本的能力，也能扩大双方全球资本市场的吸引能力，可以说是一个双赢的局面，相关专业人士表示：“双方合并后一方面可以避免吉利对沃尔沃股权的稀释，另一方面融资规模和渠道将具备更大的灵活性。此外，吉利和沃尔沃的合作更多停留于技术合作层面，业务方面没有实现完全融合，合并后双方可以发挥各自优势，提升研发效率。”

当然了，既然吉利能借助沃尔沃深耕全球化，那么沃尔沃同样能借助吉利扩大在国内的影响力。众所周知，目前国内豪华品牌三巨头BBA（奔驰、宝马、奥迪）在中国的营收占了总营收的大头，这也说明了豪华品牌在国内拥有巨大的市场，那么对于沃尔沃来说，这必定是不可放手的大蛋糕。

也正因为沃尔沃与吉利重组融合，沃尔沃的国产化进程会进一步发展，届时利用吉利在国内的资源由此整合，相信成本会进一步降低，那么沃尔沃的价格优势会进一步扩大，对于BBA的竞争力也更加的强了。

小编有话说：

此次的重组整合，相信对于双方来说都是正面且有积极的影响。可以说随着沃尔沃和吉利共享平台CMA、PMA、SPA平台相继投产上量，双方在产能调配、零部件采购方面的优势也将进一步放大。

所以无论是对内对外，两个品牌在资源整合后都有不同程度的优势所在，首要就是体现在车辆品质以及价格上，对于消费者来说，用更少的钱买到品质更优异的车辆，又何乐而不为呢？对于吉利来说，合并后新的集团有望成为中国市值最高的汽车集团，由此吉利将会有更雄厚的资本研发车辆，由此抗衡大众、丰田这类国际巨头汽车公司也并非难事了。（图：来源网络；文：懂车之道 岑镇华 莫伟帅 编辑）

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

7、吉利汽车公司海外市场拓展分析

找奇瑞的人要吧！……哈哈哈哈！

8、吉利熊猫的swot分析

机会：1、外形可爱，招人喜欢。
2、价格便宜，安全性好，性价比高
3、排量小，省油经济
劣势：1、外形较为女性化，且年轻化，属于小众车型
2、通过性与激烈驾驶时的能力较弱，这属于微型车的通病，对于需求较高的消费者没有吸引力
3、价格相对直接竞争车型，如QQ3，价格较高
机会：1、人们对于汽车的需求日益增加。理论上扩大了消费市场
2、国家对于汽车行业的扶持，以及汽车下乡等活动的影响，提高了购车积极性
3、人们对于车辆外观的日益重视与关心，增加了熊猫的关注度
威胁：1、微型车市场竞争日益激烈
2、如QQ3，乐驰，F0等车型的直接竞争

9、吉利收购沃尔沃的SWOT分析

吉利收购沃尔沃SWOT分析
优势（S）：
1、国有银行和政府的资金支持
据了解，包括中国银行在内的国有银行，及其牵头成立的财团，早已承诺为李书福提供至少10亿美元的贷款。浙江、北京乃至天津等争夺VOLVO国产项目的地方政府，预计也将为李书福提供至少5亿美元“炮弹”。
2、吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能
去年高盛入主已经为吉利带来3.3亿美元的资金。同时，瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。
3、买到100%股权与知识产权
吉利集团将以18亿美元收购沃尔沃轿车。这是中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案,也是中国车企首次收购国际高端汽车品牌。
福特11年前以64.5亿美元的价格购入沃尔沃,去年因金融危机袭击,福特决定出售沃尔沃筹措现金,并专注于福特母品牌发展。据了解,在签约最后关头,双方就成交价格进行了激烈的谈判,业内此前预期成交价是20亿美元。最终成交价格仅相当于福特当年买入价的1/3,业内分析人士认为吉利买得比较划算。此协议还有待监管部门的审批。
4、总部留在瑞典,在华将建新厂
除了股权收购,协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。双方称,这些协议保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
作为此交易的组成部分,吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商,特别是与用户建立的良好关系。交易完成后,沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡。在新的董事会指导下,沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营,拓展在全球100多个市场的业务,并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。
吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂,同时也将适时在中国建设新的工厂,使得生产更贴近中国市场。据记者了解,吉利目前正考虑将沃尔沃在中国的新工厂设在北京或天津。
5、依赖中国市场拟两年扭亏
李书福承诺,作为新股东,吉利将继续巩固和加强沃尔沃在安全、环保领域的全球领先地位,不会改变沃尔沃的品质。"这个著名的瑞典豪华汽车品牌将继续保持其安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。"

劣势(W)：
1、管理经验有限
在吉利宁波基地，汽车生产还处在初级阶段，与福特的生产线相比，两者确实不是一个数量级。
2、人才战略实力有限
我们不否认吉利有不少人才，但吉利面对一个著名品牌，究竟有多少知晓汽车战略和运营汽车产销策略的将才帅才，就值得思考了。因此，有识之士提出，当务之急是收购人才，收购某些单项技术和汽车零部件企业的好时机，而不是去急于收购国外的汽车品牌。因为，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，就是吉利买下了沃尔沃，是不是能够消化得了?
3、吉利与沃尔沃品牌悬殊太大
早时的“歧视”会带来收购后的更多“歧视”。谁都知道，吉利的自主品牌所谓的一花独秀，也只是停留在我们的媒体宣传上，就是在国内的大中城市，购买吉利的人并不多，遇到的歧视不在少数。吉利的口号也是“造中国人能买得起的好车”。既是买得起，就注定了它低端车的定位。那么真要和沃尔沃结合，一经转变，不知吉利能不能承受得起。

机遇(O)：
1、国内汽车行业正在回暖
2、中国汽车行业需要注入新的血液
3、汽车行业消费者需求潜力巨大

威胁(T)：
1、金融危机仍给全球汽车行业带来巨大冲击
2、消费者对进口车具有偏好倾向
3、收购后的整合问题不容忽视