做汽车销售管理层

1、汽车4S店销售经理应该做些什么

汽车销售经理的岗位职责主要包括：

1、在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划。

4、确定销售政策。

5、设计销售模式。

6、销售人员的招募、选择、培训、调配。

7、销售业绩的考察评估。

8、销售渠道与客户管理。

9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。

10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

(1)做汽车销售管理层扩展资料：

岗位职责：

根据本区域内各目标客户群的需求分析及公司年度销售计划，分解并制定本区域销售人员具体的销售目标；组织下属执行销售政策及策略，指导下属的销售业务技能，检查、监督销售计划的完成情况，出现偏差及时纠正，保证实现本区域的市场占有率和销售目标；　

指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度，审批客户资信额度，并随时跟踪资信使用情况，确保其处于正常范围；每月分析下属的应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收；

2、卖车的为什么销售员工比管理人员工资高？

销售人员推销汽车，根据汽车价位不同，都有不同的提成呢，基本工资低，管理人员工资高，稳定。

3、如果你是汽车销售经理你会如何管理你的销售团队

目前我们所处的时代和以往有了很大的不同，是一个互联网+的移动大数据时代，企业管理移动化（APP）是大势所趋。一个团队的管理的核心是管人的问题，建立健全持续推进企业管理提升的长效机制，管理创新，我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软件来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队员工的工作积极性，解决员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给员工信号，让人员素质得到实实在在提升，让销售业绩步步高升！
用积分制建立健康的团队文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的团队文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，团队就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个团队都可以放开使用。
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4、汽车行业营销部门有哪几种职业发展方向

汽车行业营销部门有四种职业出路。一是纵向发展成长为高级销售经理，不过能达到这一目标的销售人员为数很少；二是横向发展转换到管理等其他岗位；三是独立发展自己创业；四是专业发展做销售领域的管理咨询或培训。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。下面我们具体展开来谈谈销售类人员的发展方向：
方向一、成为高级销售经理销售人员的职业成长，如果定位于一直从事销售工作，可以肯定的目标便是成为高级的销售人才。实现这一目标的方向有两个，首先是从术的角度出发，不断改进和提升工作的方法和能力，从低级的非专业化的销售人员变成职业选手。这一变化趋势主要体现在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加专业，从靠感觉、靠冲劲做事转变为讲求定量数据、专业调查分析、把握市场规律性；第二个方向就是从术提升到道，从战略层面和组织全局高度的角度进行系统思维，进一步提升和转换职位角色。要成为高级的销售人才或经理人，销售人员必须要增加系统分析、全面思考，从企业战略高度做销售，思考销售，多挖掘一线的信息，进行智慧加工，最终起到为高层决策扮演战略顾问角色的作用。
从具体的发展途经，又有如下几个方向：上行流动：如果有在大公司或集团的分支机构、片区或分公司做销售的经历，当积累一定的经验后，优秀的销售人才可以选择合适的机会，上行流动发展，到更上一级的或公司总部做销售部门工作，或者可以带领更大的销售团队、管理大区市场。
在处于成长期的快速消费品行业，许多销售人员都是通过上行流动而闯出自己职业发展的新天地。
下行流动：如果在公司总部销售部门工作当积累一定的经验后，可以根据市场发展的规模和速度，选择合适的机会，下行流动发展，到下一级或多级的分支机构去工作，通常是带销售团队、管理省/大区市场，或是要到某个细分市场开辟新的业务。这样的销售人员，可以将在总公司的先进的销售管理理念和操作手段和实际的市场结合，在继续锻炼一定时间后往往成为许多企业的未来领军人物或高级经理人。
横向跳槽：优秀的销售人员往往是公司的骨干，可直接为公司带来营业收入和现金流，但如果公司的薪酬福利或绩效考核政策不能有效地激励他们，那么他们转行或跳槽就在所难免。从组织的角度看来，许多公司都不惜重金从竞争对手将一些优秀的销售人才挖走。从个人的角度来看，水往低处流，人往高处走。只要没有违反职业道德、劳动合同的相关条款规定和相关法律规定，销售人员在发展到一定程度后换一个环境和空间都是一条不错的路子。
方向二、转向管理岗位
当销售人员做到一定的时候，可以结合个人兴趣和组织需求通过横向流动即轮岗的方式，转向相关的专业化职能管理岗位，具体可以从三个角度考虑选择：如果还是对销售业务或相关的工作感兴趣，不愿意完全离开市场营销工作，公司的人力资源安排也允许，可以选择横向的相关岗位如：市场分析、公关推广、品牌建设与管理、渠道管理、供应商管理等。
如果有管理专业背景或者对管理感兴趣，可以发展的方向包括：市场信息或情报管理、行业研究、战略规划、人力资源管理、项目管理等。
如果在销售工作中在产品或行业的生产制造、运营、研究开发、设计等技术方面积累了优势，则可以往技术含量较高的岗位流动如：运作管理、售前技术支持、产品测试、售后技术服务等。
方向三、个人创业
有过销售背景的人出来创业，可以说是最适合不过的。企业要生存，首先要有市场，做好业务工作是很多创业者必须自己先行解决的难题。许多令人羡慕的成功人士都是从销售人员开始做起，在积累一定的资金、经验和资源后进行独立创业而获得成功的。
销售人员进行创业最大的优势是经验和资源优势。一个有着丰富销售经验的人士比起其他创业者，对行业的理解、对企业的运作、对市场变化的感知都会有很大的优势。同时，他们很可能积累了资金和良好的产业链上下游的人际资源，了解行业的运作模式和成功关键，甚至于合理合法地把握了稳定的客户关系资源。
方向四、转做管理咨询和培训
如果离开本行业，重新开始新的事业空间，也是一种新的职业方向选择。比如有经验的销售人员改做管理咨询和培训也是不错的选择，许多管理咨询公司的咨询顾问、培训师都是从营销实践中转过来的，有些还是营销老总、总监、大区经理等，因为他们有丰富的销售经验和行业背景，更理解企业实践的营销环境，在做相关行业的营销管理咨询、战略咨询和专业培训时，尤其显得有优势。

5、求汽车销售公司管理制度。

为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。 

一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 

二、公司禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 

四、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 

五、公司实行“岗薪制”的分配制度，为不同岗位的员工提供不同的薪资。并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 

六、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 

七、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

八 本规则是劳动合同之一部分，聘用员工违反本规章制度视为违反劳动合同。

(5)做汽车销售管理层扩展资料：

汽车销售管理办法

第一章 总则

第一条为促进汽车市场健康发展，维护公平公正的市场秩序，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事汽车销售及其相关服务活动，适用本办法。

从事汽车销售及其相关服务活动应当遵循合法、自愿、公平、诚信的原则。

第三条本办法所称汽车，是指《汽车和挂车类型的术语和定义》(GB/T3730.1)定义的汽车，且在境内未办理注册登记的新车。

第四条国家鼓励发展共享型、节约型、社会化的汽车销售和售后服务网络，加快城乡一体的汽车销售和售后服务网络建设，加强新能源汽车销售和售后服务网络建设，推动汽车流通模式创新。

第五条在境内销售汽车的供应商、经销商，应当建立完善汽车销售和售后服务体系，保证相应的配件供应，提供及时、有效的售后服务，严格遵守家用汽车产品“三包”、召回等规定，确保消费者合法权益。

第六条本办法所称供应商，是指为经销商提供汽车资源的境内生产企业或接受境内生产企业转让销售环节权益并进行分销的经营者以及从境外进口汽车的经营者。

本办法所称经销商，是指获得汽车资源并进行销售的经营者。

本办法所称售后服务商，是指汽车销售后提供汽车维护、修理等服务活动的经营者。

第七条国务院商务主管部门负责制定全国汽车销售及其相关服务活动的政策规章，对地方商务主管部门的监督管理工作进行指导、协调和监督。

县级以上地方商务主管部门依据本办法对本行政区域内汽车销售及其相关服务活动进行监督管理。

第八条汽车行业协会、商会应当制定行业规范，提供信息咨询、宣传培训等服务，开展行业监测和预警分析，加强行业自律。

第二章 销售行为规范

第九条供应商、经销商销售汽车、配件及其他相关产品应当符合国家有关规定和标准，不得销售国家法律、法规禁止交易的产品。

第十条经销商应当在经营场所以适当形式明示销售汽车、配件及其他相关产品的价格和各项服务收费标准，不得在标价之外加价销售或收取额外费用。

第十一条经销商应当在经营场所明示所出售的汽车产品质量保证、保修服务及消费者需知悉的其他售后服务政策，出售家用汽车产品的经销商还应当在经营场所明示家用汽车产品的“三包”信息。

第十二条经销商出售未经供应商授权销售的汽车，或者未经境外汽车生产企业授权销售的进口汽车，应当以书面形式向消费者作出提醒和说明，并书面告知向消费者承担相关责任的主体。

未经供应商授权或者授权终止的，经销商不得以供应商授权销售汽车的名义从事经营活动。

第十三条售后服务商应当向消费者明示售后服务的技术、质量和服务规范。

第十四条供应商、经销商不得限定消费者户籍所在地，不得对消费者限定汽车配件、用品、金融、保险、救援等产品的提供商和售后服务商，但家用汽车产品“三包”服务、召回等由供应商承担费用时使用的配件和服务除外。

经销商销售汽车时不得强制消费者购买保险或者强制为其提供代办车辆注册登记等服务。

第十五条经销商向消费者销售汽车时，应当核实登记消费者的有效身份证明，签订销售合同，并如实开具销售发票。

第十六条供应商、经销商应当在交付汽车的同时交付以下随车凭证和文件，并保证车辆配置表述与实物配置相一致：

（一）国产汽车的机动车整车出厂合格证；

（二）使用国产底盘改装汽车的机动车底盘出厂合格证；

（三）进口汽车的货物进口证明和进口机动车检验证明等材料；

（四）车辆一致性证书，或者进口汽车产品特殊认证模式检验报告；

（五）产品中文使用说明书；

（六）产品保修、维修保养手册；

（七）家用汽车产品“三包”凭证。

第十七条经销商、售后服务商销售或者提供配件应当如实标明原厂配件、质量相当配件、再制造件、回用件等，明示生产商（进口产品为进口商）、生产日期、适配车型等信息，向消费者销售或者提供原厂配件以外的其他配件时，应当予以提醒和说明。

列入国家强制性产品认证目录的配件，应当取得国家强制性产品认证并加施认证标志后方可销售或者在售后服务经营活动中使用，依据国家有关规定允许办理免于国家强制性产品认证的除外。

本办法所称原厂配件，是指汽车生产商提供或认可的，使用汽车生产商品牌或其认可品牌，按照车辆组装零部件规格和产品标准制造的零部件。

本办法所称质量相当配件，是指未经汽车生产商认可的，由配件生产商生产的，且性能和质量达到原厂配件相关技术标准要求的零部件。

本办法所称再制造件，是指旧汽车零部件经过再制造技术、工艺生产后，性能和质量达到原型新品要求的零部件。

本办法所称回用件，是指从报废汽车上拆解或维修车辆上替换的能够继续使用的零部件。

第十八条供应商、经销商应当建立健全消费者投诉制度，明确受理消费者投诉的具体部门和人员，并向消费者明示投诉渠道。投诉的受理、转交以及处理情况应当自收到投诉之日起7个工作日内通知投诉的消费者。

6、如何做好汽车销售管理工作

有位行业前辈曾对我说，销售是一门艺术，而销售汽车更是一门豪华艺术。卖汽车可不是一件那么简单的事情，面对着完全不同的客户，而这些客户在不同时间、不同状态下会有不同的需求和表现。作为销售高手，既要满足客户需求，又要达到销售目的；既要让不同层次客户满意，又要为公司赢得利润。这就需要管理，而管理也正是这样一门艺术：通过使用已有的资源来达成想要达成的目标。
对于处在瞬息万变的汽车销售领域中的销售部门管理者来说，最难的不是做到与汽车行业同步，而是处理销售团队在业务开展过程中所面临的不断出现的诸多新挑战。在行业中，汽车销售部门经理人可以说是一个充满竞争与挑战的职位，这也是我们把新车和二手车经销商销售经理人的管理理念和方法作为单独一个系列专题加以分析阐释的原因所在。
营业额？
不是问题
假如有人对你说：“营业额绝对不是问题！”你一定会说：“只有从来没在汽车经销店工作过，或者从来没有担任销售管理职位的人才会夸如此海口。”但是，这里我要告诉你，我是一个地道的汽车销售经理人，我在这里所讲的也绝对不是纸上谈兵。我认为，只要用心，我们都可以做到营业额不再是问题。
不要以为我在说大话，事实上，我很明白也深刻体会过营业额带给销售经理人的挑战和压力。营业额问题可能会导致销售业务的生产力下降、利润降低、工作表现不稳定，进而会使工作人员在给顾客展示产品过程中工作压力过重，产生超负荷工作。此外，营业额问题处理不当也会导致工作热情和积极性的下降，缺乏团队合作精神的现象也会产生。营业额所带来的问题还远远不仅局限于此……
营业额带来的挑战是一种难题还是一种症候？许多人认为我们所提到的营业额需要面临的挑战是产生所有营销问题的根本原因。这就使得我们不得不面对下面的这个问题：
营业额：是难题还是一种症候？
答案：营业额就是一种症候。
很多时候，我们需要换位思考，此时作为销售管理者的你需要想到曾几时作为普通销售人员的你，然后才会明白现在作为你的雇员的真实感受。
营业额到底是一种什么样的症候？一些人会认为是团队协作能力弱、销售人员工作积极性差、抑或是人员配置不足或其他问题导致了营业额状况难以面对。但是，我认为，营业额并不是由于这些因素导致的。营业额是领导能力的体现，与营业额相关的诸多问题也是销售部门领导人能力问题所产生的症候。与之相关的领导阶层问题主要包括以下几点：
1. 缺乏工作的目的性；
2. 缺乏整合统一性
3. 缺乏发展一个强有力销售团队的整体规划；
4. 沟通能力弱；
5. 过分重视部门和经销店的金钱和资产，却恰恰忽视创造这些价值的汽车销售人员。
接下来，我们要具体分析以上所列的管理问题是如何导致营业额成为一种症候。我一直主张销售经理人以自己的经历作为培训销售人员的方法。很多时候，我们需要换位思考，此时作为销售管理者的你需要想到曾几时作为普通销售人员的你，然后才会明白现在作为你的雇员的真实感受。我们在培训过程中要这样问自己和销售人员:我们在一个经销店或在一个公司工作只是为了生活和生存？我们是否很在意自己的工作？我相信，任何人都曾经处在这样的处境之下，甚至也有相当一部分人现在还是处于工作只是为了生存的工作状态下。当你处于一个工作位置时，你是否在寻找更好的就业机会？你是否会仅仅因为金钱而跳槽？（请让受培训人员多次重复回答这些问题，作为管理者的你也要扪心自问）当一个公司和一份工作都缺乏目的性的时候，营业额就会成为一种症候。
你是否曾经为一个缺乏整体统一性的经理人打工？这种经理人往往是口头与行动不能够挂钩的领导，他们经常会许诺一件事，却从来没有实施。还有一部分人喜欢用“诚信”、“守约”这样的词来标榜自己，事实上却总是把自己的缺点显露给别人，这样的标榜只会给自己带来羞辱。很不幸的是，我认为我们很多人都为这样的老板工作过。现在就有一个问题，在这种情况下，你是否会继续做好自己的事情？答案是肯定的。如果考核你曾经所做的工作，你认为是否可以用“精确”和“正确”两个词来形容？你的答案当然也应该是肯定的。你起初所做的工作是否已经完成并超出了为经销商必须创造的利润范畴？也许你还不能够做到如此。你是否会一有机会就离开你所供职的经销店？也许会。当个人或经销商的所说与所做缺乏整合统一性时，营业额也会成为公司运营的一个症状。
你是否曾经在一个没有未来规划和责任扩张的公司工作过？这是否是一个使你哪都不能去的工作环境？你在这里是否呆了很久？我认为，一个没有成长、学习、晋升机会并且不能提升个人价值的工作环境，员工就没有必要长期在这里工作。当员工不能成长和发展时，营业额同样会是经销店运转的一大症候。
你是否曾经在一个总是有突如其来变故的经销店工作？你所在的公司会不会因为负责人的更替而改变薪酬？
在一般情况下，人员之间的沟通不力会产生什么样的问题？可以说，部门内部的沟通不力会导致误会、冲突、消极现象以及压力的产生，而这些问题的产生又会产生什么样的影响？当然，这会影响营业额目标的完成。
最后，还有一个很重要的潜伏性问题就是，部门负责人过于重视盈利和利润的获得，却把销售人员放在很低的位置上。事实上，随着时间的推移，我们都陷入这样的困境之中，只是程度不同而已。我所说的就是我们对待别人的态度。同样，我们要以自己的经历举例。假使一个人对你很友善，你是否会认为他是假冒伪善？假使他们和你讲话时采用礼貌客气的语气，你是否会说他们很不真诚？你是否相信别人所说的这些话或者是你自己对人的判断力？当然，毫无疑问，我们每个人都很相信自己对人对物的判断力。当我们面对一个心口不一的人时，我们对那人的尊敬会增加、减少抑或是保持不变？毫无疑问，这种好感和尊敬只会日渐趋少。我们判断一个人时不仅仅会依据自己的直觉，而且也会依据自己的洞察力来做出判断。你是否曾经为一个你不再尊敬的人工作？你是否会在那个岗位上工作很久？当员工和雇主互相都不再尊重对方时，营业额就会毫无保障。
工作的目的性、言行的统一性、员工的成长和发展空间、有效的沟通途径、对别人的尊重都是一个领导者应该注意的问题。当员工能够和领导理念以致部门精神融为一体共存亡的时候，就会有信任和忠诚产生，那时，营业额就不再是一个难题。当领导者和你领导的整个部门都致力于人才潜在能力的挖掘时，你所领导的销售人员就可以发挥他们的潜在能力，从而成为最优秀的员工，营业额也将不再是问题。当你和你所领导的员工能够有很好的沟通时，工作中产生的矛盾和紧张感就会自动消失，有效的协作将更加有利于提高销售盈利。当领导和员工都知道尊重别人善待别人时，人与人之间就会心存感激和报答之情，那么，营业额还会是难题吗？

此时，营业额不再是问题，我认为，营业额无保障只是由于领导不当产生的症状。幸运的是，这些问题可以得到解决，你拥有改变这一切的能力。努力，你就会成为最优秀的领导者。
能做最佳答案吗？？

7、丰田汽车销售管理模式

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Proction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Proction)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。换句话说，丰田 式生产管理反映出：
1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法；
2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。
★ 标准化
标准化作业是一种从事生产的作业方式，利用各种方式将人员的效率提高，进而增加生产效率。
标准化作业的目标有下列三项：
1. 标准操作流程－作业员在从事生产时，可以免除掉一些不需要的流程，进而提升工作效率。这时，各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程 。
2. 时间周期－在生产过程中，每一个流程在时间上，必须达成生产线上各个流程的平衡 。
3. 半成品库存标准化－将半成品的库存量控制在最小库存量，也就是在标准作业程序中作业员所需的数量 。
标准作业的三个要素：
1.周期时间
2.作业顺序
3.标准手持(即标准存活量)
标准化作业包括了以上的3个要素，当然也可以同时归纳为下列要点：
1. 每一个流程，可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。
2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。
3. 问题得以很容易去发现。
4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。
5. 可以很快速的解决问题。
6. 是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。
★ 自动化
自动化的原因是，只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多，但是若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。而丰田的自动化不是只做到自动化，而是要在机器自动运转时，并不需要人的介入，可是当机器发生异常状况时，机器要自动停止，此时人前往查看即可。所以，自动化并不只限于机器加工，他同样可与人力操作相连接，互相活用。所以我们可以这样说，当生产出不良品时，机器会自动停止，不论是被人或机器自动停止。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
停止生产线的安全系统又是如何运作的呢？基本上，是用侦查仪器、限制工具及信号装置所组成。举例来说：安全装置会侦测每一次焊接所需的点数及时间，如果侦测出不符合默认值的状况，安全系统就会将生产线停止，以防止不良品进入下一流程。
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
及时化的要素
1. 供给后续工程所需要的量
2. 小批生产
3. 所有工程必须流程化
4. 必要的零件数量用规定的时间决定
当然，及时化生产可以说更有效率的响应了顾客所需，也可以说是一个拉(pull)的生产系统。
怎么说呢？传统的生产系统是推(push)的系统，每一个需要的零件送到工厂后进行组装及后续生产，在同时，由于各个下游工厂的生产速度不同，所以就会有库存产生。而及时化基本上是拉的系统，是经由在某一个流程中，计算出所需的零件数量及所需的频率，进而向下游工厂订货，并配合整个生产流程，以便于在必要的时间提供必要的数量。
及时化如何与之前介绍的标准化、自 化配合呢？可以这样说，及时可以说是一个团队，包括工厂本身及上游工厂；自 化就是团队里面的小团队或着是个人。以球队为例来说明，每个选手应当平时对于训练程序及方式与以了解(标准化)，而教练则对每个选手在练习或比赛时的缺失加以指证(自 化)，在配合刚刚好封杀对手(及时化)，必定可以打一场胜战，所以这三者有密不可分的关系。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
★ 看板管理
之前提到的自 化与及时系统为丰田式生产管理的两大支柱；而看板管理可以说是让系统营运的工具。在丰田式生产管理中，看板是个长方形塑料套内的一个纸版，纸版内记载哪些信息呢？通常区分为领取的相关信息、搬运指示的相关信息及生产指示的相关信息。
看板管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个看板，当顾客挑选商品，去柜台结帐后，柜台就多了一张看板；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张看板，表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。就如同之前所说明的一样，看板管理是及时化的重要工具。

8、我是一个汽车4S店销售员 业绩一般 怎么能转换成管理层呢？

自我提升啊，知识、态度、技巧，全方位的~
你不觉得很多领导都是很有气场的吗？其实就是这些东西构筑的~
我们原来的大客户专员就是参加完王跃文老师的培训回来后气质都变了，就像是潜能被挖掘了一样。不过是企业内训，如果你是个人需求的话不知道王老师开不开这样的班招生。

9、我是一位汽车销售公司的销售经理，在团队管理上希望大家给点帮助

没有凝聚力说明团队的目标与个人的目标相差太远，使大家没有共同“作战”的理由。

所以首要工作就是大家坐到一起（选个气氛较和缓的场所或一个一个单谈都可以）畅谈一下自己未来3-5年的个人计划，最后汇总，把大家都需要的东西总结出来然后放大，再放大。