1、求“手表成功的或失败的销售案例”
在美国一家手表公司，出了一种新产品，当天在人口密集的地方从飞机上往下面掉手表，就这一举，她的手表订单飞快的来啦
，，说明的什么？
2、vivo手机销售失败案例
vivo手机，销售失败案例。
对于每一个顾客来说，只要进店，都是有购买需求的。回
如果这次的销售没答有成功，肯定是有原因的。
归类为两点。1，促销员，没有抓住顾客的需求。2，顾客没有看上这款手机。
其实后者还是取决于前者的。卖不出去，是属于个人沟通能力不够。
3、著名企业的失败案例
飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。 只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。 前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。 有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。
4、有哪些著名企业失败的案例
仅指题目，不聊其他，可以看一下三星是如何把自己的中国市场拱手让人的
5、危机公关成功案例和失败案例各一个
对于企业来说，危机公关不可避免，虽然大部分企业在危机公关面前都会出丑，但是也不乏成功案例。具体说到快消品行业，去年的康师傅水源门事件就是个不错的案例！据说事件后期是知名的危机公关公司关键点公关协助处理的。 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅：你的优质水源在哪里？》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并作出停播广告、更换产品外包装等行动。 然而，记者昨日采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。 声音 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅 抛开虚假宣传不提 康师傅抱歉“没解释清楚” 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 新瓶标删除“优质水源” 9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘，发现康师傅矿物质水是自来水加工灌装，而非广告中声称的“选取的优质水源”。文章在天涯贴出后，引起很大反响。 当天，康师傅饮品事业群总经理黄国书在活动现场表示，康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉，近日新上市的康师傅矿物质水的广告和新瓶标已去掉了“选取优质水源”的字样。 康师傅方面表示，公司已于8月7日停播“优质水源”广告，也调整了广告宣传语，同时设计了新瓶标，新瓶身产品将陆续上市，“我们正在以实际行动处理此事”。记者昨日在广州市场上看到了新上市的康师傅矿物质水，新瓶标上已经删除了“选用优质水源”的字样。 天然矿泉水提价五成 康师傅方面称，为引导消费者区分天然矿泉水与矿物质水，康师傅天然矿泉水标出水源地来自吉林长白山，并标注吉林天然矿泉水鉴定证书号。 康师傅方面表示，企业生产天然矿泉水必须要有自己的优质水源，他们会在京津等地进一步寻找优质天然水源。康师傅集团不仅对天然矿泉水与矿物质水区别宣传，还将两者的价格差距拉开50%，即前者比后者贵50%，在销售市场上相对价格保持稳定。此外，康师傅还引用国家食品质量监督检验中心主任宋全厚的观点，不能说自来水就不能算是“优质水源”，也不能简单地说只有天然水源才是“优质水源”。 危机公关失败案例——某航空公司航班误点三小时 这是某航空公司（以下简称C航空公司）6月30日原定下午1点40分登机的从上海飞往重庆的航班，部分机上的游客持有的是打折机票。当天上午上海的天气有雨，导致有航班挤压没能起飞，造成后面的航班排队等候。（这是C公司的解释。） 错误一：登机时间延误没有进行通知 这班航班的原定登机时间为下午1时10分，（提前30分钟登机），有旅客在1时25分左右询问登机口人员，得知是因为飞机还在打扫，马上就能登机。1时35分左右，旅客开始登机。这并没有引发旅客的不满情绪。 错误二：解释的对象没有对准所有旅客 2时左右，飞机广播，说由于空中管制的原因，排在我们航班前还有20架次的航班没有起飞。请大家耐心等待。2时10分左右，两名乘务员为全体乘客发放一瓶250ml左右的饮用水。有零星的乘客开始购买价格在30—40元左右的中饭，该航班本身不为乘客提供食物。为了安抚旅客情绪，可以考虑为旅客提供一餐食物来安抚和稳定他们的情绪，以达到危机公关的效果。 2时30分，急飞机延误一小时的时刻，开始有旅客询问乘务员到底要延误多少时间，乘务员的回答是他也是打工的，也希望可以早点飞好航班，早点回家休息，而具体需要等待的时间量他无法给出。这是一个比较重大的公关失误，乘务员此时属于上班时间，他的职责是为乘客提供优质的服务，他本来就处于信息不对称情况下的上游地位，即他知道的关于航班的信息要比乘客多，而这样闪烁其辞的回答把乘客与机组人员对立了起来，完全没有达到安抚情绪的作用。 而后来，有女性中年旅客询问让乘务员给出还要等的时间，起飞一架飞机需要的时间，乘务员的回答是这是受塔台的控制，自己做不了主。有男性乘客让他把当时的情况向航空公司的领导汇报，乘务员没有做出正面、积极的回应。这些作出的解释始终是两位乘务员分别向有信息需求的乘客作解释，针对的人群不是全体乘客，全体乘客是本次航班延误危机公关的对象，这点是本次公关失败的最显著一点。 3时10分左右，对全体乘客进行第二次广播，广播员正是先前进行解释工作的男乘务员。他向乘客解释什么是空中管制，他将这种情况比喻成在道路上开车，也会需要交通堵塞，由于各种原因挤压的航班太多以后，空中飞机与飞机之间的高度和相对位置的差距都有严格的规定，因此需要乘客耐心等待起飞。本次广播依然没有给出具体需要等待的时间量。更令人遗憾的是，用比喻的方法给出现在等待起飞的原因——空中管制根本无法令乘客信服，反倒增加了不少疑心，从这一点上看，这次的广播是失败的，没有起到任何效果。因为从乘客的尝试看，交通堵塞与目前的长时间等待无法建立逻辑上成立的联系，更是有乘客抱怨说，他们不会给出需要等待的时间的，他们就是忽悠乘客。 3时30分左右，在旅客的要求下，C公司向全体乘客发放第二瓶水。（先前有旅客提供是否可以发放第二瓶水，乘务员回答暂时不可以，航班有规定，需要请示公司。）第三次广播说向乘客发放第二瓶水，没有利用此次广播的机会向旅客作进一步的情况更新和解释。信息的不对称性随着等待时间的变长而加剧。 再到后来，有乘客喊出了“退票”的口号，有三、四位乘客呼应。 起飞前的第四次广播是说我们的飞机现在排在第9位，这时是3时40分左右，随后直到飞机起飞，没有再进行任何广播。一个更严重的问题是，直到飞机起飞，航班延误的真实的可以让乘客信服的原因是乘客至今不知道的。 对于此类飞机长时间延误事件，建议延误一小时之内尚属于正常情况，可以每隔半小时进行一次全体广播。超过一小时以后，建议可以每10～15分钟进行一次即时的信息更新，告诉乘客最新情况。 错误三：乘务员对机票退款协定不清楚 有乘客提出退票要求后，乘务员只表示航班延误三小时可以进行相应的补偿措施，但具体的细则（也就是赔偿的内容）乘客在买票前是有图签过字的协议的，到机场网站上也可以查到，这时候，非常重要的一点是乘务员应该对飞机延误长时间的补偿措施有所了解，可以给乘客一个具体的，而不是模糊的答复 错误四：乘客要求出舱，以求呼吸新鲜空气未果 有一位中年乘客等得心焦，便对乘务员说头晕，乘务员的回答是希望她可以到机舱的后面，那里的空气会清新一些，而没有作任何的安抚工作。另有乘客要求，希望可以去航站楼等候，乘务员的解释是如果乘客下机以后，又要重新请求起飞指令，我们现在已经排了那么长时间，应该继续等下去。这个解释应该是可以接受的。 下午4时40左右，飞机开始划向起飞跑道，预备起飞，乘客的情绪逐渐消除。航班起飞、降落和推销商品时的向全体乘客的广播中，分别进行了三次道歉，感谢乘客的支持。这一点上做得很好。
6、人力资源管理失败的案例
先得说啊，管理学是一门博大精深的实践科学，是全人类已经正式的没有错的学问。内
然后呢，容人力资源学，是其中的一个分支，也是人类已经证实的没有错的科学的学问。
所以呢，如果是说人力资源，完全正确实践的话，是不会有失败的。
我想，你想问的问题应该是：没学过人力资源学、没有按照人类资源学范例实践、没有遵循管理科学的根本原则、打着人力资源学和管理学旗号的人，没有按照科学规律做对事，一定是失败的。
跟管理科学；
跟人力资源学；
没有人任何的管理。
坏人哪里都有啊
犯罪也哪里都有啊
警惕啊
7、市场营销中企业营销失败的案例
一、傲慢与偏见注定没落命运
1、缺乏市场进入战略：与宝洁、麦当劳、可口可乐等以营销见长的世界级企业不同，宝威进入中国市场缺乏系统的战略思考和规划，中国油漆市场规模和前景如何？中国消费者对油漆的购买行为和消费习惯是什么？谁是自己的目标客户群？谁是自己的竞争对手？选择什么时机进入？进入哪些市场？以哪些产品进入？这些对宝威来说都是“未知数”。战略决定成败，正如孙子兵法所说“多算胜，少算不胜，何况无算乎？”，宝威进入中国市场缺乏清晰、科学的扩张战略，埋下了失败的“种子”。
2、缺乏对中国市场和消费者的深入“洞察”：对于在欧洲占据显要位置的宝威来说，要进入的中国市场与欧洲和西方国家则有着自己独特的区域文化，中国消费者在购买能力、购买行为、消费习惯、价值取向等方面也与欧洲市场和消费者有着非常大的差异。在不进行系统、科学的市场调查研究的前提下，仅凭对中国市场所知了了的外籍高管对区区一个中国中等城市的偶然一次走访，就做出了中国市场缺乏购买能力、市场规模和潜力小、市场培育需要较长时间等的结论，犯下了典型的“见树不见林”和“经验主义”的错误。这就直接导致宝威丧失进入中国市场的绝好时机，给包括立邦在内的先行进入中国市场的世界级竞争者“先入为主”、抢占消费者心智的难得机遇。
3、品牌传播与消费者沟通策略失误：经营品牌就是经营企业与消费者、产品与消费者的关系，这种关系的建立和巩固需要策略上的精准、沟通上的多渠道、传播上的多角度。宝威缺乏对中国消费者内心世界的深刻洞察，完全站在自身角度考虑，以“全世界领先的技术”傲慢的对待消费者，是完全的技术导向而非消费者需求导向，以冷冰冰的技术而缺乏感情的沟通来传播品牌。实际上，中国消费者对家庭装饰除了功能上的需要外，更需要从个性、情感和个人表现上得到满足。
4、营销体系管理的失误：中国是地理面积、区域跨度都很大的市场，不同区域市场的分销渠道体系差距也很大，而近年来以超市、大卖场为主的新型零售业态迅速崛起，竞争对手在中国市场的分销策略也在不断的进行创新。宝威在中国区域市场的产品销售和分销体系缺乏科学的规划，不顾品牌基础、竞争现状和营销队伍水平和实力，完全以模仿的方法推出“百城千商万店”的经销商发展计划，结果使当地营销人员迫于压力不惜请专业的调研公司以假数字来蒙骗总部。
二、宝威中国市场品牌快速提升的策略建议
1、放下“贵族”身份挺入中国市场纵深处：在中国这样一个新的国度和市场，宝威需要抛弃过去的经验和偏见，认真倾听中国市场的“脉搏”。除聘请专业的市场研究公司对中国各个区域市场进入深入、科学、透彻的研究外，更需要营销人员深入一线市场，与经销商、消费者进行深度沟通，准确把握中国市场环境和特点，透彻了解中国消费者的消费行为与习惯，全面掌握竞争者的状况和营销策略。
2、科学规划中国市场营销战略：基于对市场、消费者、竞争对手等的深度了解，并挖掘企业自身优势资源，找准区别于竞争对手的核心竞争优势，科学规划宝威中国市场营销战略，包括未来3-5年的战略目标、区域市场战略、战略实施计划和保证措施等。
3、重新规划品牌战略：在中国市场，宝威已远远落在竞争对手的后面，更没有几个消费者知道宝威在欧洲的“贵族”身份，消费者对乳胶漆品牌已经有了自己心目中的排序。为此，宝威需要对品牌进行再定位，以显著差异化的品牌核心价值、鲜明的品牌个性与竞争品牌形成大的区隔。
4、准确厘定营销策略：在中国市场上，乳胶漆已由当初的纯粹墙面保护材料演变成一种文化，一种时尚，一种个性的张扬。在价格战、性能战、品质战、绿色环保战一波高似一波的竞争中，宝威要针对不同区域市场，在产品结构、定价、分销渠道、广告促销上形成自己独特的、有竞争力的策略。
5、找准需求“按钮”加强品牌传播：中国市场是一个不成熟的市场，品牌知名度仍然是影响消费者的最重要因素之一。在立邦、多乐士等品牌的电视广告、平面广告、报纸广告铺天盖地之时，而宝威却鲜有动作而显得寂寂无声。为此，宝威近阶段的重要任务，是找准消费者的需求“按钮”，以能够引起目标群体强烈共鸣、显著差异的品牌利益诉求，全面加强品牌传播的广度、深度和频度，快速提升品牌知名度。
6、完善营销管理体系、分销体系：针对中国市场环境和特点，建立功能完善、反应迅速、扁平高效的营销管理体系，全面提升营销人员的策略思维、综合素质和业务技能。同时，根据产品特点、品牌个性、目标群体和竞争者分销策略，规划宝威中国市场分销策略，快速构建分销网络和渠道，与各级经销商形成战略伙伴关系，全面抢占终端资源。
以上策略建议缺乏充分的研究和信息支撑，宝威迅速扭转其在中国市场的品牌地位和形象的关键，是自己要有超强的策略思考能力，以及国际化的视角、本土化的市场策略和手段。我们期待着宝威这个欧洲“贵族”，能够快速在中国市场树立自己真正的“贵族”地位和身份！
8、洋品牌汽车失败的营销案例
比如菲亚特啊，，意大利的品牌，，欧洲的家用轿车之王，， 世界十大汽车公司之一，，安全，，省油，，便利，，但是进入中国，由咱们南京汽车制造厂引进,,但是由于缺乏宣传，，推广，，还有政府的政策支持，，，大家都应该知道，，政府对于当地的汽车制造厂是有政策支持的，，，比如广州，，雅阁就比较多，，，，南京当时因为更加注重依维柯的品牌，，，公车，，专用车大量采购，，导致依维柯现在活了下来，，而菲亚特于05年在南京停产，，现在南京只能找到一家菲亚特的4S店，，而且没有销售部门，，只有售后部门了，，在一排小平房里，，位于南京红山路，，名为华意通。。对于菲亚特的历史就不介绍了，，百科里有，，自己看吧~~http://ke.baidu.com/view/13853.html?wtp=tt
9、求：各种知名企业在管理过程中的失败案例
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 点击会看到更多的新闻 粉红女郎紧急招募！ 中国网络通俗歌手大赛 用搜索登陆一个城市 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。 然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
10、我需要融资成功与失败的案例,请大家帮忙?
这样的例子很多啊,像新浪\网易\百度\腾讯都有融资的经历,具体你可以上中国风险投资网和中国招商投资网论坛看看.
下面是车盟网的融资案例:
2001年本科毕业的成都小伙石磊，目前正走着和携程创始人沈南鹏相同的人生道路，他创立了目前国内最大互联网汽车服务平台-----车盟，在两轮融资中拿到了超过1亿元人民币的风投，并且计划让车盟2008年在纳斯达克上市。
继承了斯坦福的创业传统
成都四中、清华、斯坦福，他在学生时代走出了一条让人羡慕的轨迹。2002年，在斯坦福大学攻读硕士的石磊开始了自己的第一次创业，“这是一家比价购物网站Nexttag，我拥有100万美元的期权，但不是公司的核心”。
现在回过头看，石磊的选择与在斯坦福的求学经历有密切关系。区别于哈佛，MIT这些美国名校，斯坦福除了给他带来10美元/场的廉价高尔夫培训外，还授予他浓厚的创业传统。10多年来，石磊之前的斯坦福男孩-----杨致远、周云帆、茅道临，个个有一段传奇的创业经历。
一年后，他毅然放弃留在美国的机会，回到了上海。
效仿孙正义 1个月了解1个行业
回国后的一年多时间，石磊进过两家跨国企业，先后成为SAP中国区首席运营官助理、波士顿咨询有限公司高级顾问。两家公司分别是全球最大的企业软件厂商之一和全球第二大咨询机构。
在波士顿咨询有限公司工作是他至今感觉受益最大的一段经历。“你知道我那个时候做了什么吗？用1个月时间了解1个行业，看了汽车、通讯、快消……”石磊仿效的是日本软银创始人孙正义。当年，孙正义从美国留学回国，用了3年时间研究日本的各个行业市场。“孙正义写的行业分析有1米多厚，但我的效率比他高。”这得益于波士顿咨询有限公司的丰富资源，在这里，他可以接触到中国某一行业最顶尖的企业家和分析师，看到最全面的行业数据。
在中国的民营企业家中，有一类创富人以丁磊、江南春为代表，他们倾向于西方的管理和运作经验，依靠技术开创全新的领域。石磊就是这类人。
卖房创业 6个月拿到风投
2004年年底，他和同伴林振，各自卖掉了在上海价值150万元的房子，辞去年薪超过100万元的工作，用300万成立了车盟(中国)网络有限公司，采用“电话+鼠标”模式销售汽车保险。
那是一段艰难的日子，“要能高能低，事事亲历亲为。”石磊回忆，他常常在一天上午和风险投资的高层会面，下午又要和业务员一起面对客户的电话问讯。幸运的是，公司得到了风险投资的青睐，一共只谈了5家风投，其中有3家最终投资。6个月后，300万的本钱刚烧到一半，第一笔风投就正式落定。去年，他又成功进行了第二轮融资。车盟前后一共获得上亿元的风投。
这当然不只靠运气。现在的风险投资人经历过网络泡沫的洗刷，没有人再会只为一本商业计划书买单。风投不只要模式，还要看到团队，看到实实在在运作健康的企业，而石磊正好满足了这些人的需求，这和他在波士顿咨询有限公司的工作经验息息相关，“我太熟悉风投了”。
人生伏笔或造就沈南鹏第二
今年4月初，石磊携车盟杀回成都市场，试图创下成都最年轻创富者的新纪录。去年，车盟在国内获得1200万美元的车险销售收入，并且在国内10多个城市布点，业务收入的增长超过了携程创业时的速度，这让石磊坚信，车盟能够成为中国汽车行业的又一个携程。一旦车盟在2008年登陆纳斯达克的计划成功，石磊无疑将成为沈南鹏第二。
“在任何时期，你经历的每一件事情都会为成功埋下伏笔”，这是苹果公司创始人乔布斯的名言，也是石磊最深刻的创业体会。
创立购物网站Nexttag，让他熟悉了互联网的运营规律；在SAP公司工作，让他掌握了信息化管理企业的经验；在波士顿咨询公司工作，让他精通了资本运作和风险投资的门道，这一切，都为他日后的成功埋下伏笔。