1、如何搭建企业内部营销培训体系
对于许多大中型企业来说，仅有营销分公司的自我培训是远远不够的，那么如何才能在企业内部搭建一个规范、高效的营销培训体系呢？今天，我就结合一些朋友来信来电中的问题和困惑，将我对这个问题的构想做一下简单描绘，供大家参考斧正，也权作是一种公开回答吧。
一、外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比：
在企业越来越重视员工学习性和忠诚度的今天，我们很高兴地看到有很多企业都在想方设法地对员工加强培训。但在同时我们又都知道，外聘讲师的授课费用往往是高得离谱的（这主要是没有引入正常的行业竞争所致），并且最重要的是他们对企业往往缺乏深入了解，讲授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”，因而很难有较强的针对性。这时候若遇到一个讲课艺术较好的讲师，学员就不会太困，还能多听进去那么一点，若遇到一个茶壶煮饺子一样肚子里有货倒不出的讲师，那么学员必然会在听课时昏昏睡去，企业算是白花冤枉钱。
所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的培训，这一方面是因为中高层员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华（这一点普通基层营销人员很难做到，像看戏时常说的“内行看门道，外行看热闹”说的就是这个道理），而不是只赶了一下培训行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用的流行词汇；另一方面，企业在费用有限的情况下让中高层员工接受完外聘讲师培训后再回头去对普通员工进行言传身教，则不失为一种更为经济实用的办法。所以，没有哪个企业富有得可以长期请外聘培训讲师。
反过来，企业如果自行组建培训团队，则除了授课艺术和知识面的宽度没有外聘讲师好这一“软肋”之外，在其他方面都有效地规避了外聘讲师的不足。首先，内部培训团队对企业所销售的产品和运作机制非常熟悉，讲课时针对性极强，这是最大的优势；其次，企业可以对培训团队的成员进行严格的挑选，保证每个人的讲课能力要强，必须要达到敢讲、愿讲、会讲，尽管他们的讲课艺术可能会逊色一点。第三，最重要的是，企业可以最大限度地节约培训开支。
我在这里给大家简单地算一笔账：对于营销业务员培训来说，假如外聘讲师的授课费用按比较普通的10000元/天来计算，而内部培训团队按5000元/月的底薪＋300元/天的差旅住宿补贴来计算的话，那么一个外聘讲师培训一天的开销就比一个内部讲师上班一个月再加上出差培训16天还要多，并且这个内部培训师还可以在一个月剩余的14天（按30天/月计算，包涵正常双休日）内处理日常办公事务。事实上，外聘讲师的授课费往往会高于10000元/天，而内部培训师的薪酬和补贴也往往没有那么高，于是这中间的差距就更大了。
但是，还有一点必须注意的是：如果完全用内部培训师，则相对单调，可能会导致大家听课的兴趣不大，而如果适当引入外部培训师，则一来可以引进一些新的培训思想，二来可以凭借新鲜感活跃气氛，提高大家的听课兴趣。所以，便有企业适当地外聘培训师。
总的来说，目前已经有一部分具有远见卓识的企业开始采取“以内部培训师为主，外部培训师为辅”的培训方式，并且还有相当一部分企业正在跟进这种做法。
二、培训师的资格要求和甄选方法：
成为一名优秀培训师的资格要求标准：
1、首先要具备熟练的口才和一定的表演天赋。但这只是成为一名培训师最基本的必要条件。如果你连这个条件都不具备，那么你可能与培训这个职业无缘。
2、具备口才之后，就要善于在培训现场中即兴发挥，并能充分调用现场资源来活跃气氛；还要能够在遇到冷场、起哄等突发恶性事件时保持临危不乱，在高度冷静的同时急中生智来“救场”。这是对一个职业培训师的“控场”和“应变”能力的基本要求。
3、有人在“不到北京不知道自己官小……”的民谣后面又补充了一句说“不做培训不知道自己知识少”，意即表明培训是个“不归路”，一旦踏上这个“贼船”，则只有勇往直前地大量阅读和学习，保持一颗对培训事业无尽追求的进取心，才能够在台前挥洒自如。否则，如果自恃才高，总感觉自己出道早，道行深，动辄吹嘘自己“在江湖上摸爬滚打N多年”便“倚老卖老”，总有一天会被“后浪”推到沙滩上。
有了上述的资格要求，企业在甄选内部培训师的时候，只要认真观察并悉心培养，相信能够挑选出合格的培训师来。
三、搭建对应的培训团队
广州有一家企业曾经在跟我沟通培训思路时提出培训团队的搭建方法问题。我结合在科龙时的观察和体会，感觉这是一个比较共性的问题，很多企业一方面想快速组建培训队伍，而另一方面却又不知道该从哪些方向入手，或者说是不知道究竟需要充实哪些方面的“师资力量”。其实，简言之，培训队伍的搭建一定要显示出明确的针对性。
一个优秀的培训团队，应该是一个百花齐放的团队，犹如八仙过海，每位培训师都各有所长。有的只能给导购员做培训，有的则能够给营销业务员做培训，还有的则能够对销售经理做培训。但这并不妨碍大家同在一个办公室。我当时曾经做过这样一个比喻：像中学里的教研室一样，有的老师教语文，有的老师教数学，还有的老师教物理，但如果没有足够的房间供他们隔离办公的话，大家完全可以同处一室且互不干扰，并且必要时还可以互相代课，比如如果有一天数学老师有事不能来上课而这天又恰好有他的课，这时候语文老师就可能会帮他上一节课并且讲得也很好，但这并不意味着语文老师在数学方面就很擅长——他最擅长的还是语文。
同样道理，一个讲销售管理很到位的内部培训师，在讲导购技巧的时候却不见得就仍然很专业，尽管在常人看来，销售管理的“学问”要比小小的导购管理要“深奥”得多。所以，如果按照所培训的领域来细分培训队伍，则大家都应该是平等的。也就是说，讲导购技巧并不见得就比讲企业发展战略要低贱和卑微，讲销售经理管理也不见得就比讲导购员管理高明多少。不管讲哪些领域的课程，只要讲得生动透彻，观点独到，就同样能够出彩。
所以，我们最忌讳的是“一刀切”式的培训团队，这种培训团队往往带有浓重的“急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如导购技巧不专业、或是业务员消极怠工等），有待于通过培训来强化一下，便急忙“召集”起一个培训队伍，然后让大家统一开发培训课程，再统一出差去巡回培训。从表面上看大家“群策群力”，好像效率很高，其实这是一种“治标不治本”的做法，因为企业内部培训比外聘讲师培训最大的优势恰恰就是可以长期监控本公司的销售表现，进而制定出具有很高实用价值的培训方案。而一旦像上述“临时抱佛脚”式地纠集一帮队伍，则很难保证对本公司销售工作的日常监控和培训时的有的放矢，所以，这个团队的优势便也随之荡然无存。
还需要补充一点就是：在培训团队的文化建设方面，应开创一种积极进取的学习氛围，做到每个人都有自己的专长领域，对其他领域有不明确的地方要多互相探讨，而千万不要哼哼哈哈、不懂装懂。远在唐代的韩愈就教导我们说“术业有专攻”，所以培训队伍里面就更不能出现滥竽充数的“混子”。但我曾经听到过一个企业内部培训师“温水煮饺子”的例子，直到今天，我每一次提起来还是禁不住要暗自发笑。
他的原话是这样的：
“我在培训中举过一个最简单的例子：大家都有煮水饺的经历，也知道在水滚开后要加三次冷水。我的问题是－为什么要加冷水？大部分学员都表示没有想过这个问题。这首先就证明我们很多人都是不假思索地在从事我们的日常事务。至于为什么加冷水是因为水滚的太厉害会滚破水饺的皮子，所以适当加冷水以控制水滚的程度。加冷水是上辈传下来的经验，而上辈用的是控火性能很差的柴炉或煤炉，所以要靠兑水的方法来控温。但我们现在使用的是通过调节开关可以方便地控制火力的煤气灶，何必再兑冷水呢？例子虽小，发人深思。由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法在处理我们的日常事务。日常生活中是这样，我们又敢保证在工作中不会犯同样的错误呢？”
他说“例子虽小，发人深醒”，并说别人“由于不假思索”而在“用落后的的方法在处理日常事务”，其实他不知道，他的这个例子恰恰证明了他自己在“不假思索”的误导别人。所以，我当时给他加上了这样几句批注：
“其实，凭我们北方人煮面条的经验可以轻松找到答案：
“我们知道，煮面的时候水若开了也要加冷水，其实就是怕面条上附着的面末在受开水烫后呈糊状而把面条都粘在一块。所以，就像打铁要蘸火一样，用冷水一激，面条便会又重新分开。同时，饺子也是一个道理。所以，正确的煮法是：大火滚水来煮，然后水开了再用冷水激，这样饺子和面条才更劲道，更不用说会煮烂了。但如果用他的办法在水开了之后把炉温调低，接下来用温水煮，煮出来的将是一锅馄饨。不知他试过没有。（注：我在日常生活中一直充当半职业厨师的角色，所以有这方面的体会）
所以，不懂装懂，遇事想当然，举错案例等都是培训师的大忌！
四、建立团队内部的分级管理制度
按照马斯洛的需求理论，人在满足了正常物质需求的基础上，更高的就要有一定的精神追求，这就是我们常说的“荣誉感”。并且文化素质和工作层次越高，在精神方面的追求就越高。但如果没有意识到这一点，则仍然很难抚平优秀培训师的内心沉疴，于是心猿意马便是意料之中早晚的事。
所以，当培训团队成立之后，还应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为初级、中级、高级培训师；或者首席、常务、助理培训师；或者金牌、银牌、铜牌培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是要能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时，分级管理所带来的另外一个重要的好处就是可以根据每个人的付出和表现而在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的“盼头”，同时也让表现差的人有一个“被贬”的紧迫感。这样两全其美的事，何乐而不为呢？
五、充分调研公司内部的培训需求：
广东一家通讯企业曾经跟我电话讨论过这样一个难题：公司为了促进员工的学习，在分公司中广泛推行当地新华书店的阅读卡，就相当于我们上大学时的借书证一样，鼓励每个优秀的业务员和导购员凭卡去新华书店读书。公司的初衷真的是很好的，但他们所鼓励的对象却不怎么买账，卡拿到手里后照样不去读书，好一点的能将卡借给别人去读就已经很不错了。
今天，我暂时不讨论这些难题的解决办法，但从这些“单厢情愿”的尴尬中起码可以折射出如果没有充分吃透员工的培训需求的话，会走向一个多么难堪和无奈的境地！所以，我们才要求企业的内部培训队伍更应该凭着自身得天独厚的优势去充分调研员工的培训需求（这一点是外聘讲师不愿花时间去做或很难做到的）。因而对内部培训系统的科学设置和合理分工成为研究培训需求的重要保证。
按我个人的培训操作经验和对培训体系的规划来看，一般来说，企业的内部培训体系可分为：系统检查、制度约束、培训实施和人员跟进四大部分组成。
1、系统检查：企业可根据自己产品的属性和淡旺季划分，寻求一个合适的时机对全国或某意向区域市场进行一次突击性的“大阅兵”式的全面销售技能和市场表现的实地检查。然后根据检查的结果提炼出暴露出来的共性问题，再根据这些问题来分析原因并开发相应的培训课程，准备开始系统性的培训。
2、制度约束：就拿全国市场来说吧，一旦提炼出共性问题之后，企业应立即全员重视起来（只有总部先重视，分公司才有可能会认真对待），并立刻通电全国，明示这些问题的严重性。随后便马上下发通知说总部近来准备针对上述问题作出纠正性或指导性培训，各分公司先提交本分公司的培训方案（作者注：一定要让分公司先提交方案，而不能先由总部制定培训方案然后下发分公司，切记顺序不可颠倒），总部再对各分公司提交的方案作出修订和指导并敦促其修改完成，同时对方案中体现的诸如认识不足等共性问题再“敲打”一遍。一句话，最终的根本目的无非是在培训实施之前先“造势”，烘托出“黑云压城城欲摧”的紧张气氛。而千万不要搞得让分公司一听到培训便手舞足蹈像过年一样高兴，因为如果这样即便你来培训了他们也会像赶集一样走走过场而已，从内心里压根就没有重视。所以，共产党遇到一点小事便动辄坚持上升到“讲政治”地来看待问题，对我们的内部培训工作还是有一定启发的。
3、培训实施：待前面的准备工作一切就绪之后，真正的培训实施便可以有条不紊地开展了。但在这里我要提醒的是，如果师资力量充分的话，培训的实施宜同步进行而不宜巡回演出，时间宜短平快而不宜冗长。这样便于不同分公司之间的交流和对比，这不论是对总部还是对分公司都是很有价值的。而千万不要稀稀拉拉拖到一两个月，到培训最后一站的时候，最先培训的第一站早已经没感觉了。
4、人员跟进：培训全面结束以后的“善后”跟进工作是必不可少的。只有做了跟进，才能彰显总部对这次培训重视程度的贯彻性；只有做了跟进，才能对比出各分公司对培训工作的执行力度；只有做了跟进，才能发现培训之后比之前改观多少；只有做了跟进，才能进一步暴露和挖掘新出现的问题。
六、培训的形式与创新
对于培训的形式与创新，我在《企业内训模式的探索与创新》一文中做过较为详尽的描述。当然也仅仅是个人的一点探索而已，并不是很全面。在这里我集中介绍两种培训形式：巡回培训和大型集训。
由于是学员相对固定，而培训讲师流动，巡回培训往往显示出更好的快捷性，并且对学员的工作影响也很小，大家听完课之后便可以扭头回去上班，免去了大规模的旅途劳顿和奔波。又由于巡回培训的学员数量相对较少，通常对主讲培训师个人的大型控场能力要求也较低，讲师只要认真把课讲好就基本可以了。但正因为学员是本地的，彼此没有生疏感，对培训讲师也没有“怯生感”，所以对培训讲师的授课魅力要求偏高，稍有差错便有可能遭受起哄。
大型集训是很多企业在搞销售年度总结的时候喜欢搞的培训方式，同时也是企业彰显实力的一种表现形式。但据我观察，越是大型集训，企业的内部的培训讲师越是“全军覆没”，倒不是内部讲师真的不行，而是因为企业的高层领导总想让大家在欢聚一堂的难得机会中换换口味；同时也有那么一点点自卑感，担心自己的培训师讲不好，好像“外来的和尚”就能够药到病除，其实最终的结果往往是自欺欺人的。花天价请来的“和尚”往往也不过是讲一些无关痛痒的东东，课费一拿到手坐上车就走，好的还留个联系方式，差的便“一去不复还”了。
2、如何完善企业培训体系？
企业培训员工转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身，比如说培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，
正因为如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程管理。而建立完善培训系统伯特咨询认为需从以下两方面入手：
第一方面：培训前调查
培训目标与内容调查，应从不同角度收集具体信息。所谓信息的角度就是需求调查的目标，这些信息包括：理想状况的信息;实际状况的信息;受训者对工作的感受;产生绩效问题的可能原因;解决问题的可能途径。
通过对理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求与实际状况，员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度的差异进行分析，以及对工作的感受的信息指受训者、管理者或相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受等，以判断员工的工作动机状况，确定员工的态度是否是绩效问题产生的原因。
把产生绩效问题的原因划为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。此外，一般来说，受训者对问题解决的信息掌握的很有限，所以关于解决问题的可能途径方面的信息更多的依赖于培训专家和管理者的报告。他们提供的这类信息，将有助于调查结果的准确性和有效性。
第二方面：培训管理循环进行
培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。
在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。
首先，必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。参加培训的学员必须经过适当的挑选。对于培训的顺利进行也非常重要，是选择企业内部还是外部要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算影响;从企业各级管理人员中聘请培训教师会更加了解培训目标，有利于与员工进行沟通，获得他们的信任和拥护等好处，但也受到对培训讲师知识、培训技巧等限制，也可以聘请外部讲师，特别是在企业进行内部变革时。
其次，培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。
对企业培训进行评估以不断改善培训体系，每次进行培训后，应从培训影响因素的几个方面进行培训评估，以利于有针对性地改进企业培训体系。
3、培训体系都由什么组成
一个完整复的培训体系制一般由：1、培训师体系 2、培训课件体系3、培训管理制度体系4、培训评价系统组成的。在各个组成中又有一些分类。例如；培训师可以分为：内部培训师和外部培训师。细节上的组成部分需要你根据公司的实际情况进行分析变化。
4、如何构建企业的培训体系？
培训需求调查 在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点： 1、 明确企业培训的定位 在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。 2 、明确企业培训的目标 ◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点； ◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力； ◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力； ◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。 培训体系建设 第一阶段 1、 制订并完善培训管理制度 根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。 2、 建设培训管理团队 成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。 3 、组建内部培训师团队 制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。 第二阶段 1 、完善培训课程体系 重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。 引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。 2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训 3 、做好培训项目的策划和宣传工作 任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。 第三阶段 做好培训效果评估改进工作 为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。
5、基于课程体系建设的内训师队伍建设怎么做
随着培训管理在企业内部管理地位的日益凸显，如何取得质高、价廉的讲师资源成为困扰企业培训管理工作的一大难题，而内训师队伍建设的兴起，无疑是给解决这样的难题提供了一条阳关道。 内训师的优势毋庸置疑：了解行业/企业的特点，成本低廉，时间容易调配，现身说法，通过内训师角色提高员工素质等等。但是如何建立一支能“打仗”的内训师队伍也成为困扰企业培训管理人员的难题。本文则主要从内训师来源、培训、考核激励三个方面来阐述解决这一难题的方法。 一、内训师来源 企业性质不同，需要内训师的性质和数量也不同，但是通常都可以由以下四个方面：1、邀请：邀请中、高层管理者担任的高级讲师。企业中层以上管理者必须兼任内训师职务，肩负培训人才的职责，其授课表现纳入其个人的业绩考核。 2、聘请：聘请培训管理者及专业人员（如计算机人员）经考查培训后的讲师。（1）除内训师以外的员工单次参加为期超过5天外派培训的，经人力资源部审核后，可作为公司临时聘用的内训师，具有为员工提供一定课时的培训的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入正式内训师管理。（2）获得企业培训师国家职业资格认定的员工，可直接聘任为公司的内训师。 3、招聘：在内部公开招聘并培养的讲师 二、内训师的考核激励 内训师的考核激励主要分为内训师的奖励措施及规范内训师行为的惩罚措施构成。 奖励措施分为内训师特殊权利、内训师的物质和精神报酬等。内训师的特殊权利包括有参加内训师培训的权利，旁听公司内所有培训课程的权利，有优先参加外部培训的权利及优秀内训师有优秀升职的权利等等；同时还应根据企业内部员工薪酬水平和外部讲师薪酬水平给予内训师一定的物质奖励，如课时费；最后，还可以定期评比优秀内训师等荣誉称号。 惩罚措施主要是通过建立约束机制来规范内训师行为。惩罚措施主要有内训师降级、罚处课时费，管理人员不履行内训师职责面临降职等。
6、如何建立企业的培训体系
一、培训工作的组织体系 1、 培训工作内部组织总体框架 2、 成立培训工作领导小组 组长：总经理 副组长：副总经理 成员：各部门长 执行秘书：培训主管 3、 各部门培训职责 ①培训工作领导小组工作职责 ---审议年度培训工作总体规划 ---审核年度营销网络培训课程开发规划 ---组织开展年度培训合作伙伴招标工作 ---对内部培训师的资格审核 ---组织召开季度培训工作例会 ---审核培训计划实施效果 ②综合管理部工作职责 ---公司培训管理的归口部门 ---制定年度培训工作总体规划 ---专业培训机构招标考核管理 ---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训 ---组织各部门实施职能范围内的培训活动 ---内部讲师的管理 ---培训效果评估与考核管理 ③各部门各大区培训负责人职责： ---制定本部门/区域培训计划，并组织实施 ---对培训课程的实施进行检查、考核 ---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训 ④各部门培训员工作职责 ---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结 ---负责本部门当月培训工作的实施 ---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议 ⑤销售代表、服务代表职责 ---负责转训相关营销、服务培训课程 ---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核 ⑥各部门培训分工 综合管理部： 对公司内部全体员工的培训 网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训 售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训 销售部：对信息员的业务培训及指导 市场部：对促销员的业务培训及指导 二、培训方式 公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则 1、 内部培训 课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训； 实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要； 工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平； 内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平； 竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。 2、 外委培训 委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。 对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。 三、培训管理与考核 1、 培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。 2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。 3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。 4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。 5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。 四、培训工作流程 1、培训需求调查 1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。 1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。 2、培训计划制定 2.1综合管理部根据公司长远发展规划和年度经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下年度培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。 2.2各部门培训员依据公司年度培训计划制定本部门的年度培训计划,填写《 年度 部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。 2.3各部门培训员需根据本部门的年度培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。 2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。 3、培训课程开发 3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。 3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。 3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。 4、培训师资选聘 4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。 4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。 5、培训资料制作 综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。 6、培训课程实施 6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。 6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。 6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。 6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、bp机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。 6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。 6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。 7、培训效果评估 7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。 7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。 8、培训档案整理 8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《 培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。 8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。 8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。 五、小结 培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！
7、如何建立企业内部培训体系
构建企业培训体系必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标，选择培训内容与培训方式。
一个健全的培训体系，应该包括：
（一）企业培训文化的建立
培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为,而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为,培训习惯行为是一种长期的过程,这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为,而这个人正是学员的主管经理.所以培训的效果掌握在主管经理手里.如何转变经理人员的角色认知,使他们从过去的监督,控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键,建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任。
（二）培训需求的评估系统
企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基础。组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作者个人层面分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
（三）培训课程的设计与更新体系
根据企业特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。一般可以分为：教育发展培训---- 每一次职位的变迁都有不同的培训发展课程；管理技能培训 ----不同管理职位就会有不同的学习需要这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程；职能部门培训 ----对专业性职能部门人员的培训与发展课程。
（四）讲师的培养与管理体系
培训体系的成功运作需要一支强而有力的培训队伍。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。
（五）培训工作的组织管理
培训部作为培训工作的组织管理者，必须完善部门工作制度与流程。对培训设备与资源进行有效管理、按时完成日常培训工作的营运管理及基础行政工作。
（六）培训体系的健康维护
培训工作是不断的发展的，企业培训需求要不断的更新因此培训体系必须得到健康维护。
8、内部培训师体系建立流程图怎么做？
内部培训师的管理流程有：
1、内部培训师选聘流程；
2、内部培训师考核流程；
3、课程开发流程；
4、等等（根据企业自身需要）；
要分清集团公司与分公司的管理界面、培养重点。
9、如何建立有效的内训师体系
1、对课程开发进行重视，对课件质量进行完善。
内训师在培训过程中主要借助的基础就是课程，因此，在制作课程的过程中，为了让授课技巧得到提升，就必须采用多种技巧，从而达到较好的系统性和较强的针对性目的，让学习意愿得到满足，促进学习效果的提升，让良好的学习氛围得以创造出来。内训师在开发课程的过程中，不仅要以企业现有知识、文化以及专业技能为开发基础，同时还应该将业务创新积极的融入其中，借助于编制和改善内训教材，让培训效果得到完善和优化。
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将相关制度和流程及时建立和完善起来，以此来作为培训的行动标准，同时还要将内训师的成长机制和奖励制度积极创建出来。在选取内训师过程中应该结合企业的实际需求，内训在编制课程过程中必须具有一定的针对性。此外还要对人员选拔关进行严格控制，不仅需要具备较高的技术水平，同时还应该懂得一定的授课技巧，最后还应该将后期人员的认证工作落实到位。
3、得到资源支持，让工作得以顺利进行。
企业内训师体系工作的建立具有一定的体系性和持续性，在开展过程中，企业管理层的支持和关注是必不可少的，它是企业内训工作是否能够成功的重要保障。一个优秀的企业管理者也需要是一名优秀的培训师，所以就必须要让企业相关管理人员积极的参与到内训师队伍中去，适当的给员工进行授课。只有得到了企业相关管理人员的重视和支持，才能够得到了资源支持，从而也就让企业内训师体系的顺利实施得到强有力的保障。
4、对内训管理进行加强
企业如何建立有效的内训师体系企业内训。在建立内训师体系过程中，还应该对内训体系建设进行强化，对内训师的培养、选择、评估、授课、认证以及档案管理等工作积极完善。对内训师授课管理、培训和资格认证、定级评估以及激励和发展工作进行重视。将有效的激励体系合理建立起来，让内训师的主动性得到充分调动，同时还要对课程开发质量和授课方式的多样化进行提升，从而让内训效果得到提高。总之，内训师管理是让内训师队伍素质得到保障，让其活力得到维持的重要工作，因此，企业应该借助于科学管理和合理评估来让预期效果和目的得以实现。
总而言之，在当下经济社会背景下，企业发展过程中最为重要的工作就是让企业成本得以降低，提升企业效率，而通过建立和开展企业内训师体系，不仅能够让企业员工的工作质量得到提升，同时还能够让企业中的独特化得以凝练出来，让学习型组织得以形成，为企业的发展奠定扎实基础和人才保障。