1、如何提高销售团队的执行力
执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
一、提升执行能力
解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运用工艺技术＋工作经验与心得＋……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。
二、强化执行动机
一个人不仅要会做还要有工作意愿(动机)，即要“肯做”。充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。
三、端正执行态度
有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形，面目全非，应以较高的(大家认同和满意)标准来要求自己。
要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字要求。
执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。通过持续改进可提高销售团队的执行力。
2、如何增强销售团队竞争性和积极性
从薪酬管理的角度：
团队销售工作可以从两个方面来理解：一个是以团队的组合来实现销售，通常的表现形式是成立项目组，通过周密的规划和充分协调来围绕目标客户开展销售工作。一个是将销售人员整合起来，共同推广一个产品或开发一个区域。
项目组的销售模式常见于定制化产品，需要通过销售、研发设计、生产制造、采购等部门协同合作，共同解析客户需求，出具设计方案，获取客户订单。比较典型的是汽车行业中的零部件销售，如保险杠、车门、车灯等。华为的销售模式也是典型的团队销售，由各部门抽调的专家组成技术团队为每位客户提供顾问式服务和最佳的解决方案。
对于第一种团队销售的考核激励要分成两个部分来看，首先是对销售人员的考核，要以获取目标客户有效需求信息的数量为主要指标；其次是对整个项目组（某一个客户的特定需求）的考核，包括销售人员，要以订单获取成功的数量和项目利润为考核指标。奖励也要分成两个部分，一个部分是订单获取成功后的即时奖励，如果是一次性的订单，就可以根据订单金额的一定比例给予项目组提成；如果是持续供货订单，就可以根据项目开发的难度核定奖励标准。另一部分就是持续供货订单的销售提成，通常可以提取1-2年。奖金提取后在项目组内按照贡献大小进行分配。
对于第二种团队销售的考核激励则可以通过两个方面来进行，一个是团队业绩的考核和奖励，一个是个人工作成果的考核和奖励。团队业绩可以直接考核销售指标的达成，如销售收入、市场占有率等，奖励则可以实行团队提成。个人考核则需要根据销售团队内各个成员的工作分工来进行，同时根据其分工和个人考核结果来参与团队提成的分配。这样团队内各个成员虽然分工不一样，但整体目标是一致的，其个人收入也与团队业绩紧密关联，以此来达到组建团队共同销售的目的。
3、如何做好销售团队的管理
团队向心力
什么是团队向心力？可以简单理解为团队成员心向着团队，向着公司，那么，凭什么让他们心有所向？首先要能做到让他们心有所图，一个员工图的是什么？一方面是价值体现，另一方面是更好的职位和待遇。身为团队管理者，要做的是造一个有足够吸引力的梦，铺一条能够实现这个梦的路，然后带着你的团队成员一起走。举个简单的例子，例如一个完整的阶级体制：销售总监-销售经理-销售主管-销售组长-优秀销售代表-普通销售代表，那么销售总监就是团队成员们最高级的梦，而这一个阶级体制就是实现梦想的路。当然，还有许许多多其他的例子，例如一个吸引人的公司理念，例如一个集体分红体制，等等。
团队执行力
什么是团队执行力？就是能够按时按质按量完成工作任务的能力，执行力越强的团队，工作效率越高。再好的方案如果没能有效地执行，那一切都是零，再多的资源投入如果没能有效的执行，那只能白白浪费。要提高团队执行力，就必须配备完善的监督机制以及合理的奖罚机制，同时，向心力越好的团队执行力也会越强。当然，最重要的还是监督机制，监督到位了执行才能到位，这就是为什么很多优秀的团队都配有督导一职的原因。但是，仅凭督导的作用还是远远不够的，还须有其他的监督手段相辅助，同时，合理的奖罚机制也是一种很好的提高团队执行力的方法，奖是引力，罚是推力，结合得好便能促成最好的执行力
团队战斗力
什么是团队战斗力？就是团队的专业能力业务能力。团队战斗力的提高，同样需要一引一推。引，也就是专业培训和团队的经验交流，要想让团队成员把工作做好，首先要让他们知道怎么去做，专业的培训可以让他们少走弯路，以最快的时间熟悉业务，同时，俗话说三人行必有我师，团队成员之间的经验交流也有着很好的提升团队战斗力的效果。至于推，也就是逼着他们去进步去提高，俗话说的好，不逼自己一把你永远不知道自己有多优秀，但是，谁会闲着没事去逼自己？很少，所以，这个逼的工作还是得由团队管理者来想办法，这方面依然也可以用相关的奖罚机制来实现，也有一些团队实行的末位淘汰制，也是出于这个目的。
4、如何打造高绩效汽车销售团队？求解
中国的汽车销售经理都80%都来自一线汽车销售骨干. 中国汽车销售经理们正面临从销售技能型向销售管理型转变的过程.中国企业历来崇尚提升有突出业绩的销售人员，而往往忽视了销售与销售 管理之间的区别.一个顶尖的汽车销售人员未必能成为一个优秀的销售经理，正如一个世界级的球员未必能成为世界级的足球教练一样.中国的 企业目前每年在训练和培养大量优秀的汽车销售人员，而却缺乏足够数量的优秀教练---一流的汽车销售经理.中国汽车销售经理们当前要补的 一堂最重要的课便是“销售管理”.学习解决销售管理中的方法.课程目标具备设计有利于销售增长的薪酬奖励方式掌握评估销售业绩以利于目标的实现 了解组织与部署销售团队的最佳方法熟练运用多元化的销售激励技能学习销售人员甑选技术掌握开发“以业绩为导向”的培训方法课程特色本课程是汽车销售管理人员与人力资源专家共同的智慧 现场演练所学内容与给予专业点评与改善方案适用对象汽车经销商总经理、销售副总、市场总监、销售总监、销售经理区域销售经理、市场经理、人力资源副总裁、人力资源总监、人力资源经理、主管人员课程内容（共2天）第一部分 如何甄选销售之“狼”？第一讲：优秀销售的核心特质？1.你的销售人员是哪个级别？2.最需要的销售人员；3.汽车销售与其它行业销售的不同；4.汽车销售人员应具备的特质；5.找到适应你的特质组合；第二讲：销售人员招募甄选1.招聘“汽车销售顾问”的误区；2.走不出的销售怪圈；3.销售面试的种类和渠道；4.找到销售之"狼"--面试维度和问题准备；5.性格测试与心理测评；6.汽车销售面试的误区；7.看人不走眼的关键； 第二部分：如何培训“汽车销售之狼”？第三讲：授人以渔1.改变销售人员的性格；2.销售人员喜欢的培训方式？3.COAHR汽车销售培训的特点？4.如何开发汽车销售培训课程？5.如何成为汽车销售“教练”？6.如何进行培训评估？7.避免培训的八个后遗症 第四讲：汽车销售的培训1.为什么需要有效沟通？ 2.反馈的频率3.给予正面的反馈4.你会批评吗？5.倾听“狼”的心声 第三部分：让狼高飞第五讲：发展和后备1.帮助“狼”规划好职业生涯2.销售人才梯队计划3.裁员中应该注意的问题？4.给“狼”多大的权利？5.授权的流程6.销售授权的原则和程度 讨论：如何淘汰“披着狼皮的羊”？第六讲：提升汽车销售人员的技能1.成为专业的汽车销售人员2.汽车销售人员必备技能3.如何让他们掌握这些技能讨论：销售人员需要打卡吗？第七讲：汽车销售业绩管理1.影响汽车销售业绩表现的因素2.如何设定汽车销售业绩目标?3.汽车销售业绩监控和考核?讨论：如何考核“头狼”？第四部分：把狼留住第八讲：关注精英1.什么是销售激励？2.如何建立高效薪酬结构？3.激励理论与销售人员激励的结合4.如何面对销售人员士气低落？5.留住销售人员的有效方法 讨论：如何防止客户流失？第五部分;关于“狼之队”的讨论第九讲：问题与解答
5、如果你是汽车销售经理你会如何管理你的销售团队
目前我们所处的时代和以往有了很大的不同，是一个互联网+的移动大数据时代，企业管理移动化（APP）是大势所趋。一个团队的管理的核心是管人的问题，建立健全持续推进企业管理提升的长效机制，管理创新，我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软件来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队员工的工作积极性，解决员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给员工信号，让人员素质得到实实在在提升，让销售业绩步步高升！
用积分制建立健康的团队文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的团队文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，团队就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个团队都可以放开使用。
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6、如何有效激励汽车销售团队
经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任，然而往往还是不能实现他的目标：激励团队。奖励是大家所公认的激励措施，特别在销售领域，因为他们常说这样一种激励法则——“激励需要认可”。然而，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则：奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一个成员。
然而理论需要完备。让我们来看看“激励的十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队成员”的完美蓝图。激励的十大法则
1. 我们需要自身激励来激励他人除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。
要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。2. 激励需要一个目标
除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。
3. 激励分为两个阶段找到与团队目标相关的个人目标向他们展示如何实现目标
关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。4. 激励机制一旦设立，永不放弃
这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。5. 激励需要认可
根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。
6. 参与激励
参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。7. 看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工
竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。9. 每一个人的身上都存在激励的火花
7、如何做好汽车销售管理工作
有位行业前辈曾对我说，销售是一门艺术，而销售汽车更是一门豪华艺术。卖汽车可不是一件那么简单的事情，面对着完全不同的客户，而这些客户在不同时间、不同状态下会有不同的需求和表现。作为销售高手，既要满足客户需求，又要达到销售目的；既要让不同层次客户满意，又要为公司赢得利润。这就需要管理，而管理也正是这样一门艺术：通过使用已有的资源来达成想要达成的目标。
对于处在瞬息万变的汽车销售领域中的销售部门管理者来说，最难的不是做到与汽车行业同步，而是处理销售团队在业务开展过程中所面临的不断出现的诸多新挑战。在行业中，汽车销售部门经理人可以说是一个充满竞争与挑战的职位，这也是我们把新车和二手车经销商销售经理人的管理理念和方法作为单独一个系列专题加以分析阐释的原因所在。
营业额？
不是问题
假如有人对你说：“营业额绝对不是问题！”你一定会说：“只有从来没在汽车经销店工作过，或者从来没有担任销售管理职位的人才会夸如此海口。”但是，这里我要告诉你，我是一个地道的汽车销售经理人，我在这里所讲的也绝对不是纸上谈兵。我认为，只要用心，我们都可以做到营业额不再是问题。
不要以为我在说大话，事实上，我很明白也深刻体会过营业额带给销售经理人的挑战和压力。营业额问题可能会导致销售业务的生产力下降、利润降低、工作表现不稳定，进而会使工作人员在给顾客展示产品过程中工作压力过重，产生超负荷工作。此外，营业额问题处理不当也会导致工作热情和积极性的下降，缺乏团队合作精神的现象也会产生。营业额所带来的问题还远远不仅局限于此……
营业额带来的挑战是一种难题还是一种症候？许多人认为我们所提到的营业额需要面临的挑战是产生所有营销问题的根本原因。这就使得我们不得不面对下面的这个问题：
营业额：是难题还是一种症候？
答案：营业额就是一种症候。
很多时候，我们需要换位思考，此时作为销售管理者的你需要想到曾几时作为普通销售人员的你，然后才会明白现在作为你的雇员的真实感受。
营业额到底是一种什么样的症候？一些人会认为是团队协作能力弱、销售人员工作积极性差、抑或是人员配置不足或其他问题导致了营业额状况难以面对。但是，我认为，营业额并不是由于这些因素导致的。营业额是领导能力的体现，与营业额相关的诸多问题也是销售部门领导人能力问题所产生的症候。与之相关的领导阶层问题主要包括以下几点：
1. 缺乏工作的目的性；
2. 缺乏整合统一性
3. 缺乏发展一个强有力销售团队的整体规划；
4. 沟通能力弱；
5. 过分重视部门和经销店的金钱和资产，却恰恰忽视创造这些价值的汽车销售人员。
接下来，我们要具体分析以上所列的管理问题是如何导致营业额成为一种症候。我一直主张销售经理人以自己的经历作为培训销售人员的方法。很多时候，我们需要换位思考，此时作为销售管理者的你需要想到曾几时作为普通销售人员的你，然后才会明白现在作为你的雇员的真实感受。我们在培训过程中要这样问自己和销售人员:我们在一个经销店或在一个公司工作只是为了生活和生存？我们是否很在意自己的工作？我相信，任何人都曾经处在这样的处境之下，甚至也有相当一部分人现在还是处于工作只是为了生存的工作状态下。当你处于一个工作位置时，你是否在寻找更好的就业机会？你是否会仅仅因为金钱而跳槽？（请让受培训人员多次重复回答这些问题，作为管理者的你也要扪心自问）当一个公司和一份工作都缺乏目的性的时候，营业额就会成为一种症候。
你是否曾经为一个缺乏整体统一性的经理人打工？这种经理人往往是口头与行动不能够挂钩的领导，他们经常会许诺一件事，却从来没有实施。还有一部分人喜欢用“诚信”、“守约”这样的词来标榜自己，事实上却总是把自己的缺点显露给别人，这样的标榜只会给自己带来羞辱。很不幸的是，我认为我们很多人都为这样的老板工作过。现在就有一个问题，在这种情况下，你是否会继续做好自己的事情？答案是肯定的。如果考核你曾经所做的工作，你认为是否可以用“精确”和“正确”两个词来形容？你的答案当然也应该是肯定的。你起初所做的工作是否已经完成并超出了为经销商必须创造的利润范畴？也许你还不能够做到如此。你是否会一有机会就离开你所供职的经销店？也许会。当个人或经销商的所说与所做缺乏整合统一性时，营业额也会成为公司运营的一个症状。
你是否曾经在一个没有未来规划和责任扩张的公司工作过？这是否是一个使你哪都不能去的工作环境？你在这里是否呆了很久？我认为，一个没有成长、学习、晋升机会并且不能提升个人价值的工作环境，员工就没有必要长期在这里工作。当员工不能成长和发展时，营业额同样会是经销店运转的一大症候。
你是否曾经在一个总是有突如其来变故的经销店工作？你所在的公司会不会因为负责人的更替而改变薪酬？
在一般情况下，人员之间的沟通不力会产生什么样的问题？可以说，部门内部的沟通不力会导致误会、冲突、消极现象以及压力的产生，而这些问题的产生又会产生什么样的影响？当然，这会影响营业额目标的完成。
最后，还有一个很重要的潜伏性问题就是，部门负责人过于重视盈利和利润的获得，却把销售人员放在很低的位置上。事实上，随着时间的推移，我们都陷入这样的困境之中，只是程度不同而已。我所说的就是我们对待别人的态度。同样，我们要以自己的经历举例。假使一个人对你很友善，你是否会认为他是假冒伪善？假使他们和你讲话时采用礼貌客气的语气，你是否会说他们很不真诚？你是否相信别人所说的这些话或者是你自己对人的判断力？当然，毫无疑问，我们每个人都很相信自己对人对物的判断力。当我们面对一个心口不一的人时，我们对那人的尊敬会增加、减少抑或是保持不变？毫无疑问，这种好感和尊敬只会日渐趋少。我们判断一个人时不仅仅会依据自己的直觉，而且也会依据自己的洞察力来做出判断。你是否曾经为一个你不再尊敬的人工作？你是否会在那个岗位上工作很久？当员工和雇主互相都不再尊重对方时，营业额就会毫无保障。
工作的目的性、言行的统一性、员工的成长和发展空间、有效的沟通途径、对别人的尊重都是一个领导者应该注意的问题。当员工能够和领导理念以致部门精神融为一体共存亡的时候，就会有信任和忠诚产生，那时，营业额就不再是一个难题。当领导者和你领导的整个部门都致力于人才潜在能力的挖掘时，你所领导的销售人员就可以发挥他们的潜在能力，从而成为最优秀的员工，营业额也将不再是问题。当你和你所领导的员工能够有很好的沟通时，工作中产生的矛盾和紧张感就会自动消失，有效的协作将更加有利于提高销售盈利。当领导和员工都知道尊重别人善待别人时，人与人之间就会心存感激和报答之情，那么，营业额还会是难题吗？
此时，营业额不再是问题，我认为，营业额无保障只是由于领导不当产生的症状。幸运的是，这些问题可以得到解决，你拥有改变这一切的能力。努力，你就会成为最优秀的领导者。
能做最佳答案吗？？
8、如何管理汽车行业销售团队
第一，提高销售团队的综合素质，内容是汽车知识、营销技能、亲和力；
第二，提高团队协作精神，内容组建团队销售能力，以及合理的分配团队共享的利益；
第三，吸引优质人才加入，只有一个优质的团队，丰厚的收入，有足够发展前景的团队，才会吸引优质的人才加入。
9、如何管理好一个汽车销售的团队，个个都很消极，我该怎么办？
培训太多也不好，不培训也不好，尺度自己掌握，最重要的是，让团队专看到希望，你知道属带头的作用，你要从你的团队中树立一个榜样，一个让大家看得到的榜样！让大家 看到希望，看到光明！你的底薪给多少，是多，是少？是否让队员有保障？任务呢？完成如何？完不成任务又如何？奖金是怎么，月奖，季奖，年度的，月销量冠军，季销售冠军，年销售冠军，第一和第二要有差距，差距是多大，第二和第三的差距又是多少？前期要怎么奖？前期最好是销量是只奖不罚，制度，例开会、培训的时候违反了要罚，第一次要狠，为什么，杀一儆百！
10、怎样管理好一个汽车销售团队？
团队管理是汽车4S店管理的核心内容之一。好的团队，不仅能提高销售业绩，更是减少人才流失的重要因素，要管理好4S店的团队，要从团队精神、分工合作、团队领导三个方面出发，通过一系列的制度和机制让团队活跃融合起来，达到共同的目标。