别克汽车销售案例

1、求一份福特汽车销售案例分析

福特是美国福特汽车公司的创始人，他造出第一辆车的时间是1896年，售价是200美元，年内产量600辆。到了1902年，美国汽容车产量已达9000辆。福特公司最初只生产一种黑色的T型车.随着工业的发展以及人们生活水平的提高,对汽车的需求也越来越高,更多生产商涌入,开始生产多样式的多种颜色的车子,以满足人们的需求.而福特公司没有改变它的生产方式,还是生产那种黑色的T型车,导致汽车的销量下降.幸好后来福特公司新的班子意识到了这个严重的问题,开始结合人们的需求生产多样式多颜色的车子,销量开始上升,以致于到现在它都是汽车领域的****.
成功:利用先入的策略,及时抢占了市场.提高生产效率,大大减少了成本.这样就可以用较低的价格进入市场.
失败:没有根据市场的需要及时调整自己的产品.完全以自己的生产为导向,忽略了消费者的需求.

2、案例分析 别克凯越 Excelle 轿车的价格策略

1 地域
2 没差别，虽然穷，但在这上不在乎2k
3 该抛了，因为年底马上新凯越要出来

3、别克中国营销案例

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4、我是别克4S店刚入职的销售顾问，做过汽车销售的人士有哪些好的建议渠道方法吗？谢谢了！

1系统熟练的汽车性能讲解水平
2抓住顾客的购物心理
3无论任何开店的顾客都要主动服务。因为顾客一般对第一个接待他们的销售顾问印象最好。

5、别克的营销策略

不仅仅普通的产品销售，他们还为您提供上牌帮助及贷款等一条龙服务。解决了消费者上牌和贷款的困难，的确吸引了不少购车者。
优质的售后服务。贴切的维修过程，加上满意的跟踪服务给了不少买车人的安全感，让人买的放心。而别克的守候至深夜的“星月服务”不仅树立了“别克关怀“的的品牌形象，更是让驾驶者开的安心。 中国汽车的第一个售后服务品牌“Buick Care别克关怀”。除了寓意深刻的视觉标识外，“别克关怀”最受人瞩目的是其全新的“关怀式售后理念”，及在此基础上推出的6项标准化“关心服务”。品牌化的进程，使售后服务更为具像化、专业化，并将原先阶段性、季节性的服务活动标准化“别克关怀”的推出，突破了售后服务在形象上从属于销售的现状，更将汽车售后服务从传统的被动式维修服务带进主动关怀的新时代，同时将加强别克品牌的市场竞争力。有别于传统被动式的售后服务，“别克关怀”以“比你更关心你”为核心，强调售后服务的主动性，要求售后服务人员比车主更关心他的车，主动担当车主的义务汽车保养顾问，并重视车主在体验整个服务过程中的心理感受。为将全新的售后服务理念落到实处，并让每位车主都体验到别克关怀，上海通用汽车推出了6项标准化“关心服务”，包括：
1）主动提醒问候服务，主动关心；
2）一对一顾问式服务，贴身关心；
3）快速保养通道服务，效率关心；
4）配件价格、工时透明管理，诚信关心；
5）专业技术维修认证服务，专业关心；
6）两年或四万公里质量担保，品质关心。 别克带领美国汽车工业进步的步伐早在1906年就开始了，那年别克生产了当时第一辆装有4缸发动机的汽车——1907 D型，其考究的工艺和美轮美奂的风格至今风采不减。它的车身以木制马车车厢为蓝本，这也是那个时代的特征，包括底盘、轮辐、轮圈在内，大量采用木质结构，手工打造，辅以经过仔细打磨抛光的金属饰带，简直就是一件艺术佳作。从那以后，别克便开始以制造豪华车而享有盛名，别克产品也被上层名流们用于夸耀其富有和时髦。
二十年代，阿尔弗雷德-斯隆（Alfred P. Sloan）掌舵通用汽车的初期，即以超前时代的经营理念确立了凯迪拉克、别克、奥克兰德、奥尔兹、雪佛兰的品牌排序，别克作为重要的主力品牌，斯隆为其制定了“宁静舒适，但有强劲动力”的产品基调，保留了强调先进工艺技术和外观设计的豪华车理念。1924年的别克4系车售价965美元，别克6系车1295美元，可谓价值不菲，但是拥有了顶置气门发动机和别人没有的四轮制动装置，还有精细绝伦，能让家具商都感到汗颜的豪奢的座椅，足以让用户自豪夸耀了。
1936年是别克车型大丰收的一年，它一口气推出了三款引起巨大轰动的车型——Roadmaster、Special和Century，这些车型掀起了市场狂飙，对全世界的汽车造型产生了长达十余年的影响。
Roadmaster堪称汽车外观设计的里程碑，它体现了许多别克的崭新元素，例如全钢车身，子弹形车灯，及高坡度的挡风玻璃，车内部也有一些显著的变化，包括液压刹车和改良成独立的车悬架，无一不是当时了不起的成就。在很多以二战前后时期为背景的电影中可以看到，那时无论欧美的汽车造型都在向Roadmaster看齐。今天，人们在老爷车市场上很难找到1936年版的Roadmaster——收藏家们都视其为生命，绝对不卖！
另外，Roadmaster经久不衰的魅力也反映在两位大名鼎鼎的别克超级粉丝的车库藏品名单中。“飞机大王”霍华德-休斯在世时曾珍藏了一辆1953年版Roadmaster；而当代美国家喻户晓，入选好莱坞名人堂的王牌脱口秀主持人杰伊·莱诺（Jay Leno）则会不时地亲手擦拭他心爱的1955款Roadmaster。
斯隆开创了一种汽车设计的新商业模式，就是在设计新的汽车式样的时候，必须有计划地考虑以后几年不断更换部分设计，形成一种制度，使汽车式样两年一小变，三到四年一大变，有计划地让样式老化，促使消费者求新弃旧，从而创造积极市场。他曾表示：“车身的豪华程度、外观和配色赏心悦目程度以及与竞争对手的差异程度，都将构成汽车的主要吸引力，通用汽车的未来完全取决于这些吸引力。”这些创想在二十世纪三十年代以后的别克车型中有着非常具体而鲜明的体现。 二战后，美国迅速进入了经济繁荣大发展时期，汽车步入了它的“维多利亚”时代，很多战时研制的新发明开始普及民用，别克也迎来风格和技术创新上的高峰。
1948年，别克在美国第一个将液力变矩自动传动装置应用在汽车上，这就是今天人们都熟悉的自动变速器。紧接着，别克与凯迪拉克、奥兹莫比尔一道，率先采用液压助力转向和助力制动装置，大大提升了驾驶安全性，让妇女也能轻松开车。然而要论引起的轰动，这些技术性革命与通用汽车天才设计师哈里-厄尔的汽车新造型相比，仍然略显失色。
战后进入喷气机时代，哈里-厄尔有一次被邀请参观了战斗机基地后，大受启发，从而在1951年别克LeSabre概念车上诞生了风靡一时的“高尾鳍”设计。LeSabre概念车的几大闪光特色：车身防撞设计、大大的尾翅，还有更低、更长、更宽的造型，定义了整个1950年代轿车设计风格趋向。 从50年代中期开始，美国经济体现出不可思议的活力，曾创下接连106个月持续增长的记录，成为世界经济的主导力量。中产阶级也在这一时期迅速膨胀，廉价能源的获得和购买力的增强，推动美国汽车工业朝着车体更大、马力更强的方向发展。
1959年，别克推出了它的巨型旗舰Buick Electra和Buick Electra 225，替代此前的Super、 Roadmaster 和 Limited这三款别克生产线上的顶级车型。Buick Electra 225中的数字表示车长达到225英寸（5715mm），因此获得“二又四分之一”的昵称。它因为有一个穿越车身一直延伸到背后的笔直的线条和凹面的尾灯而与众不同，动力采用别克6.6L V8引擎。Buick Electra以更好的动力、加长的长度、加宽的车身、更大的空间、更具肌肉感的形象及更加关注安全的设计而引起轰动。这些大受欢迎的特征在随后的几代车型中都得到保留，要说具体的差别之处，那就是别克在“豪华”的路上越走越远。
Riviera 一词最早出现在1949年，是别克用来形容一种双门无柱硬顶（hard-top）的车身设计风格的，这种风格在接下来的30年里一直大行其道，当时的广告说这种风格“相当的时髦”。1963年，Riviera正式作为独立名称，冠以一款与众不同的强调操控的舒适豪华车型。比起其他的别克车，，Riviera尺寸略小，1900公斤的重量也略轻，装备6.5 L和6.9 L两款V8发动机。所有驾驶过它的人都说这是路面感最好的美国车之一，同时兼备了出色的乘坐舒适性和驾驶操控性。美国汽车杂志Car and Diver 说：“Riviera 与传统的别克大型轿车不同，其豪华舒适、动力性能与出色的路面感的完美结合，使它在所有美国车（Jaguars，300LS，Corvettes之类）中独树一帜，它可以与Bentley Continental 媲美，虽然价格只有后者的一半。”
Buick Electra和Riviera在问世后的几十年中不断演进，从设计风格、车身平台到底盘、动力系统都历经了多代改进，迎合了时代的变革，因而成为美国豪华车市场上飘扬不倒的旗帜。尤其是Buick Electra作为别克的顶级车型，因其对美国汽车文化中豪华车精髓的淋漓阐释而深受美国中产阶级上层的宠爱。美国专业汽车杂志Road & Track说它“是一辆好得出奇的美国箱式轿车”。通过它可以看到，作为定位市场高端的别克车型骨子里的一些固有特征从来不为岁月所动：具有时代感的设计风格、奢华的内饰、充裕的动力，还有那近乎完美无缺的舒适。它们都已化作灵魂而融入别克的钢筋躯体之中，犹如浪潮过后沉淀下来的熠熠放光的金砂。
经过30年的辉煌，Buick Electra最终于1990年光荣退役，将别克舵手的位置让给了一个更强有力的继承者。别克林荫大道（Park Avenue）时代的序幕就此开启。
随着昂科拉ENCORE的上市，别克在中国已拥有11个系列、48款车型，形成了在高档舒适车型、高档轿跑车型、高档SUV车型三条产品线上的全面布局。如果说2008年别克的首款豪华SUV昂科雷成功开启了品牌全面转型之路，那么今天，别克的首款国产SUV 昂科拉ENCORE拿过了接力棒，立足400万辆的扎实积累，开启别克品牌“全球科技、创新体验”的新时代征程。在新的起点上，别克将展开新一轮产品布局，通过更优异的核心科技价值，不断为消费者，尤其是新崛起的年轻消费群体，提供更出色的全方位品牌体验，继续巩固别克在各主要细分市场的领先地位，续写品牌新的辉煌。

6、经济学 上海别克汽车实行中美合资 案例分析

市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。上海通用汽车的市场策略就是这样形成的。

孙晓东：营销是一门科学

访上海通用汽车有限公司市场营销部执行总监孙晓东

上海通用汽车公司是中国汽车合资企业中的一个典型。走进上海通用汽车公司，随处可以感受到这个企业自然而然散发出的“气质”——井然有序而又生机勃勃。这种气质体现在上海通用汽车公司上上下下每一个员工的精神面貌和每一处工作环节上。如果要上升到一个高度，那就是：上海通用汽车公司是一个真正融合了先进文化和先进生产力的合资企业。中美先进文化的集合以及以市场为导向、以经济效益和整个企业发展为动力的合力为企业灌注了旺盛的生命力。

孙晓东和他的同事们正是在这样一个具备先进性和充满凝聚力的平台上，围绕着企业的核心环节——营销而“精耕细作”着，一系列的销售佳绩在他们的努力下创造出来了。一个以别克、凯迪拉克、雪佛兰三个品牌为支柱的多品牌营销战略框架在他们的齐心协力下搭建起来了，一个遍布全国、以市场和需求为导向的营销网络也正在他们的掌控中有条不紊编织着。 ——编者

见到孙晓东之前，本以为这个上海通用汽车公司的市场营销总监会是满面春风。

因为以业绩说话历来是衡量一个企业“行”还是“不行”的最直观和最易考量的方法。尤其是在中国乘用车市场还未完全从“动荡”中恢复过来的今天。

很显然，在这种态势下，上海通用汽车公司能够从2005年开始至今，销售一路上扬，无疑进一步增加了这一市场表现的“含金量”：1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。

然而，坐在记者面前的孙晓东很平静。在他看来，作为上海通用汽车公司业务链最前端的营销工作并不只是创造好的销售业绩这么简单，如何打造品牌、如何构筑网络，甚至如何真正扮演好企业可持续发展的核心角色都是孙晓东要考虑的。
“这些年来我们一直把营销部门定位为上海通用的前锋和压力的传递者。就是说我们要形成拉动整个公司前行的动力，同时把市场的压力传递给公司的各个部门。”孙晓东如是说。

“上海通用整个公司都在做营销，而不是只有我们市场营销部门。所有的部门所有的员工都在参与卖车，因为每个人在这个价值链上都有贡献。从公司成立一开始，我们就确立了一切围绕用户、市场开展工作的思想，实实在在地打造以客户和市场为导向的企业，并把这种思想融入到我们的企业文化里面。”孙晓东的这番话说得意味深长。

事实上，正是在这种“全民皆营销”思想贯穿下，上海通用汽车公司为以孙晓东为首的本土化营销团队营造了一个尽情施展的平台。

逐年攀高的市场业绩、逐渐成型的品牌战略、逐步完善的营销网络，一个真正以营销为核心机制的团队正在日益确立和巩固它在业界的地位。

“市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。上海通用的市场策略形成就是这样，这决定了我们很多决策的立足点是真正踏在市场上的。”孙晓东这么总结道。

实施多品牌策略

从去年年中一直到今年3月份，孙晓东和他的同事们完成了一项对于上海通用汽车公司来说意义重大的任务：去年6月份宣布凯迪拉克，今年1月份宣布雪佛兰品牌，2月底3月初销售雪佛兰产品。至此，一个以凯迪拉克、别克、雪佛兰为主，分别针对高端、中高端以及普通消费者的多品牌策略的框架搭建起来了。

上海通用汽车公司一直提倡走产品差异化的竞争道路。差异化竞争指的是瞄准特定的用户群体，有针对性地推出产品、制定价格。而这一多品牌战略构架的搭建正是上海通用汽车公司坚持产品细分化、竞争差异化战略的一个具体表现。

从目前的市场表现来看，三个品牌产品的销售情况都不错。

事实上，三个品牌能够初步获得成功的一个大背景来自上海通用汽车公司发展大方向的成功确立。这一点也正是孙晓东首先强调的。

“上海通用成立之初，就力求把公司打造成一个全系列产品的汽车公司，并通过产品、服务、品牌三个方面来达成全系列、国内领先、具有国际竞争力的战略目标，而这个目标从整个方向来讲是切合中国市场发展方向的。”

“同时，我们的多品牌策略迎合了市场发展的需要。”孙晓东认为这是其多品牌战略能够初步成功的一大原因。

目前的中国汽车市场一方面其总量在不断发展，另一方面用户的细分化和多元化趋势也越来越明显，汽车不再仅仅是彰显身份面子的“装饰物”，而是一方面越来越趋向其生活工具的本质，一方面又代表了不同消费者的消费心理和文化，这就使得市场细分化变得日益明显，需要不同的品牌来覆盖不同的细分市场，满足不同消费者的需求。

上海通用汽车公司正是准确把握住了这一方向，这种把握来自他们对整个市场以及用户心理需求的科学分析。

“任何一个从事市场营销的人都知道，仅仅用一个品牌去覆盖所有的细分市场是不可能的。采用多品牌的策略更加能够贴近市场，更加满足市场需求，而且如果一个品牌能够实现与消费者之间较好的对应关系，消费者会感到这个品牌是在为他量身打造产品和服务。”孙晓东补充道。

事实上，做到科学分析和顺应市场发展的趋势只能算作上海通用汽车公司成功实施多品牌战略的一个充分条件，另一个不可忽视的关键因素在于这个合资公司整合资源的能力。

“在这方面，我们有独到之处。”孙晓东坦率地说。这种“独到”来源于上海通用汽车公司这一合资公司所具备的典型性和先进性。

“通用公司在全球的资源我们可以比较灵活地拿来使用，上汽方面也有比较好的资源支持我们，中美合资双方共同支持我们多品牌的运作，再加上随着我们自身成长累积的大量物力和人力，以及包括东岳、沈阳、北盛等在内的工厂资源为我们提供生产能力的支持，所以从资源总量上来讲，包括资金、产品、人才在内，都促使三个品牌的运作成为可能。”

公司策略方向的正确制定、对市场需求科学的分析和把握、整合多方资源的优势再加上以孙晓东为首的营销团队出色的执行能力，这些因素综合在一起促成了上海通用汽车公司在市场上的成功。

“在执行面上，我们对三个品牌的定位比较准确，差异化的构架也比较清晰，一些细节的执行做得不错。我们希望通过一些公关或市场活动把自己一些关键定位和关键信息传递出去，从这个层面上来看，我们把握得还可以。”尽管如此，孙晓东和他的团队始终保持着一种理智而自知的态度。

“的确，我们多品牌策略的开头是比较好，这为将来三个品牌的进一步成功打下了一个比较好的基础。但现在三个品牌框架刚刚形成，真正将三个品牌打造成功，我们还有很多事情要做。”

构筑高素质网络体系

中国汽车业发展到今天，网络竞争力、决胜网络这样的词已经不再新鲜。一个高素质、高效率的营销网络已经成为企业能否在竞争中胜出的关键。

而事实上，许多仅仅拥有单一品牌的企业在网络构建方面都陷入了困境，那么，对于上海通用汽车公司这样一个拥有三个定位不同品牌的企业来讲，是如何构建其具有竞争力的营销网络的，成为记者关心的一个话题。

孙晓东告诉记者，目前上海通用汽车公司的别克、凯迪拉克、雪佛兰的三位一体店分别为300多家、11家和120家。“雪佛兰70％的经销商原来都是销售别克的，从雪佛兰和凯迪拉克的网络发展策略来讲，我们希望今后它们的经销商一半来自别克，一半从市场中吸收新鲜血液，以保证我们的网络健康良性发展。”

而对于记者关于三个品牌的网络建设会不会因为铺设过大而造成管理困难的问题，上海通用汽车公司显然早已考虑到。

“我们的策略是鼓励一个投资者拥有两家或两家以上的店面，这样就可以降低管理难度，避免很多内部竞争，”至于投资比例，孙晓东表示别克品牌希望是1：2或者再多一点，雪佛兰希望达到1：3或1：4。

“规模小，密度大，接触的客户面大，这样还可以很好地激发经销商的积极性。”孙晓东补充道。

然而，仅仅拥有布局科学合理的网络体系还是不够的，处于营销大网一个个节点上的经销商是否真正具备以市场和客户为导向的营销素质，才是真正决定这一网络是否具有竞争力的关键。

“我们在选择经销商时，一方面尽量在这个区域中找最好的，找跟我们理念上最接近的，另一方面还着力于与经销商关系的建立。”孙晓东说。

孙晓东所说的这种与经销商的关系是一种双重关系，一方面他们把经销商定义为上海通用汽车公司的用户，这要求上海通用汽车公司必须针对经销商提出的要求为他们提供服务，同时构筑一种相互间公开、公平、公正的伙伴关系，另一方面上海通用汽车公司同时扮演管理者的角色。而后者也就是对经销商科学化规范化的管理，成为帮助经销商提高业务水平以及职业素质的一个重要方面。

“我们在管理的时候，实际上也是在输出这种管理。这种输出一方面是理念层面的，我们希望他们同我们一样能够做到以用户为中心，以市场为导向；另一个方面是输出管理工具，比如我们把我们内部使用的BPD(业务计划流程)、PDCA（检查业务流程）的工具教给他们使用，让他们能够用这种高效率的工具去管理人力、资金，管理每天的销售以及服务。”孙晓东说，目前上海通用汽车公司的许多经销商都能把这套工具运用得非常好。

而为了保证整个经销队伍的高水平、高素质，培训成为一个不可或缺的重要环节。

“我们对于经销商的培训投入很大，而且这些培训费用完全由上海通用负担。”而这种培训的确造就了许多高素质的销售和销售管理人才，这也成为上海通用汽车公司对于中国汽车市场发展的另一个贡献。

“事实上，我们把经销商的建设放在了我们整个品牌建设中间了，经销商就是我们上海通用在当地市场上的一张脸、一个声音。”孙晓东告诉记者，为了树立和巩固上海通用汽车公司的品牌形象，他们对经销商从品牌的角度、从公关的角度都有比较高的要求，同时他们也鼓励经销商在当地树立自己的品牌形象，与上海通用汽车公司的品牌一起成长，这就在无形中提升了经销商的品牌资产。

“经销商觉得作为上海通用经销网络的一分子是一件荣耀的事，他们会感觉到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他们的成功。” 孙晓东说，正是把荣誉感融入了自己所从事的事业中，促成和维持了上海通用汽车公司经销商们较高的职业素养。

先进文化带来凝聚力

说到上海通用汽车公司的经销商，孙晓东笑着问记者：“你有没有注意到我们的经销商经常说一样的话？在上海通用，经销商们要介绍、分析市场，分析自己，要说明今后的改进方向，要说明怎样去做服务，你会发现他们的表达方式，他们待人接物的风格都是接近的。其实说到底这是上海通用的文化在影响着他们。我们的文化已经演变为一种凝聚力，深深地影响着我们的经销商。”

孙晓东说，上海通用汽车公司其实并没有刻意地去传递自己的文化，这些文化其实都潜藏在上海通用汽车公司所制定的运作标准中，这些标准包含了他们对市场、对经销商以及对自己的分析和要求中，而这些要求形成的背景就是上海通用汽车公司的文化，这种文化的基础就是上海通用汽车公司的核心价值观。

“我们是一个非常典型的合资企业。我们一方面整合了投资双方的优势资源，同时又成功地进行了本土化演绎。我们的核心价值观在上海通用汽车公司起家时就已经确立，这就是以用户为中心、安全、充分授权的团队合作、诚信正直、不断改进和积极创新。”

上海通用汽车公司是这么说的，也是这么做的，这也是为什么从上海通用汽车公司成立以来其市场业绩就不断翻新的一个重要原因。

事实上，孙晓东提到的这个核心价值观里实际所包含的是一种先进文化和先进生产力的集纳，而这种合力所形成的强大的品牌力量和企业上上下下以及与经销商之间的那种凝聚力，让这个企业充满了旺盛的生命力。

而在这种核心价值观的基础上，锻造出了上海通用汽车公司的核心竞争力。

“第一，我们追求的是在产业链的各个环节上都具有国际竞争力；第二，我们是一个创新的企业，我们完全在本土化的基础上以创新精神去打造我们的每一辆车和每一个品牌。所以我们带给经销商的感染力是很大的。”

在采访的最后，孙晓东再次强调，现在三个品牌的多品牌策略构架已经搭建起来，并取得了初步的成功，但对于上海通用汽车公司来讲，这才是刚刚起步，他们还有许多要做的事情。

“我们现在缺的是时间。说实在的，三个品牌的构架做好了，但我们需要时间来做传播、需要产品来充实，需要更多的人才快速成长，需要打造具有品牌特色的经销商，需要他们在运作层面上理解和按照我们的要求去做，需要在竞争中把自己打造得更强大，而这一切都需要时间，一分一秒都是很珍贵的。”

镜头回放：

尊重、理解、默契形成企业凝聚力

在采访孙晓东的过程中，他描述的一个细节让记者难以忘怀。这个细节也让记者真切地感受到了上海通用汽车与经销商之间的那种默契、信任、互相尊重的伙伴关系。

上海通用汽车有一个沿袭多年的习惯，那就是在一年一度的别克经销商全体大会开始前，由孙晓东带领全体参加年会的上海通用汽车工作人员在主会场两边夹道鼓掌欢迎与会的上千位经销商，直到他们全部进入主会场。

2005年3月，上海通用汽车别克品牌经销商年会如期而至。与往年一样，孙晓东准时带领着全体与会的上海通用员工列队欢迎，但由于这次经销商是分批分次坐大巴接连来到主会场，这就意味着包括孙晓东在内的上海通用汽车员工要不间断地鼓掌欢迎，一直到这1000多名经销商全部进入主会场。等到最后一名经销商进入会场时，上海通用汽车所有员工的手掌都是红的。

上海通用人的行为以及这种行为包含的对人的尊重深深感染了与会的经销商，他们开始自发地为随后进入主会场的上海通用汽车员工鼓掌致意，整个会场瞬时成了一片掌声的海洋。

在这片发自内心的掌声中，有双方之间的理解、默契、支持和一种更加坚定的凝聚力。

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上海通用汽车公司销售业绩小结

孙晓东，1966年出生，从1997年6月至今任上海通用汽车有限公司市场营销部总监。在他的带领下，上海通用汽车公司整个营销团队一年一个台阶，创造了一个又一个的销售佳绩。

■1999年， “入行”不久的上海通用汽车销售别克汽车1.98万辆，市场份额为3.48％。

■从1999年到2001年，上海通用汽车从市场占有率3％，排名第7，发展到2001年市场占有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽车销售突破10万辆，市场份额达到8.98％。

■2003年，全年销售突破20万辆。其中上海通用汽车别克系列产品销量达201188辆，同比增长高达81.6％，高于乘用车67.7％的平均增长速度；市场份额扩大到9.8％，稳坐全国轿车年销售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽车在车市整体低迷的环境中销售汽车252053辆，同比增长25.3％，高于乘用车市场平均增长率近一倍，市场占有率上升至10.7％。这一年，仍稳居排行榜探花之位的上海通用汽车公司，把与排名前两位的差距缩小了近50％。

■2005年，上海通用汽车销售更是一路上扬，1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。

务实与合作是企业文化的核心

李庆文：丁总你好，欢迎做客“社长对话”栏目。你担任上海通用总经理已经3年了，其间最深的感受是什么？

丁磊：这3年也正是中国汽车工业发生关键性转变的3年。2003年，中国汽车市场经历了“井喷”增长，2004年是一个缓冲期，从那时开始各大跨国公司把注意力更集中于中国市场。比如通用公司，除美国外，第二个优先地区就是中国。其他公司也是这样，丰田、大众都把中国作为最重要的海外市场。

无论从市场容量还是工业化水平看，中国汽车业这几年都在飞速发展。从过去注重市场占有率，到现在更注重自主开发能力，以及技术研发能力、品牌经营能力、售后服务能力等，这是很大的跨越。我还记得在2003年和2004年，大家谈得比较多的是 “价格战”，但现在几乎没有人谈打“价格战”了。“价格战”是市场规律作用下的一种现象，但是仅仅用“价格战”抢占市场，是一种非常简单、初级的做法。

李庆文：上海通用这几年来在轿车领域可以说始终是领先者，不仅在销量上，包括塑造企业形象、承担社会责任、培育和管理品牌、产品开发和本土化等方面都表现得比较优秀，在有的工作上已经成为中国汽车行业的标杆。上海通用公司的管理团队年轻而充满活力。希望听一听你们在企业文化、团队管理方面的经验。

丁磊：感谢李社长的肯定和鼓励。上海通用拥有很好的团队，前几任上海通用的领导都致力于打造以客户为中心、团队合作的企业文化。

我们现在的企业文化第一个重点是务实，就是“以市场为导向，以客户为中心”。通俗地解释就是，别来虚的，说得再好，如果在市场上不适用，就是没用。我们要务实地做中国市场。企业文化第二个重点是合作，是在中外合作中追求双赢。中方的领导层经历过中国汽车工业的发展历程，所以外方很信任我们，他们相信我们是为了这个企业更好发展。本土企业也不能把跨国公司绝对地“妖魔化”，实际上他们带来的无形经验和知识有很大价值，是不可量化的。合作的第二层含义是我们企业内部部门与部门之间、企业与供应商、经销商之间的合作。合作文化不能只停留在口头上，而是在行动上照顾各方利益，争取双赢。

你刚才说我们的领导队伍比较年轻，我认为还不够年轻。从目前的岗位看，大概有200多位高级经理以上的干部，此外还有两三百个潜在的可以适合这些岗位的人。我们对他们进行培训，培养他们的国际化眼光、思维和境界。

李庆文：做事情首先是眼光和思维，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整个项目失败了，参与其中的人没有一个是成功的。在企业里，无论是公关部门还是生产部门，都要围绕市场，要有合作意识，而不是只从自己的部门出发考虑问题。我要求我们的干部要有一种境界，不能只看着自己那一摊事情，自己那一摊做得再好，没有全局观，大家就要扯皮。你做得完全对，我也做得完全对，但结果是错的，是没有市场作用的。

境界就是“跨上一个台阶”想问题

李庆文：全局观的核心是关注客户需求，以客户需求为关注点。你衡量不同岗位全局观的基本标准是什么？

丁磊：通过合作，把整个公司的优势发挥到最大，排除部门间的壁垒；如果一件事没人管，就要想法管起来。达到这两个境界，公司文化就能健康发展。我们提出“ownership”，就是责任感，也可以叫“主人翁意识”。

李庆文：佛学里讲“境界”，诗歌、散文讲“境界”，在企业管理中也提“境界”，这在一定意义上说是文化的要求，文化的要求是相当高的要求，有时只能意会不能言传。在企业管理中强调“境界”，可能也正是东西方文化的区别。在管理中，机械性的要求比较简单，容易量化。那么在具体的企业管理中，怎样去测量“境界”？

丁磊：这确实需要操作性。其实也很简单，就是“跨上一个台阶”想问题。比如说，一个市场部门的负责人和一个生产部门的负责人产生了矛盾，市场部说要抓住市场机会，赶在春节前把新产品投放市场，而生产部门说按生产计划只能春节后生产出来。两个部门都没错，怎么办呢？这个时候就需要境界，需要站到另外一个高度，从公司的角度考虑：是不是应该抓住这个市场机会？如果应该，生产部门就要协调各个方面解决这个问题。一般的企业往往是领导承担协调工作，但我会问他们：如果站在我的角度，你们会怎么解决？就好像爬山一样，在山底下大家为选哪条路到山顶争得不可开交，其实从山顶上往下一看，一目了然。

李庆文：你要求的境界是不仅仅在自己的职位上想问题，而且要站得高一点，用系统的思维，而不是本位主义去想问题。这种方法能打破部门边界，突破部门界限，使跨部门的整体协作更为自然。这不仅需要企业管理的硬性要求，更需要思想的渗透。企业管理中最难的是思想的渗透。硬性的指令“立正”、“稍息”、“向前看”很容易，但是不可能总用这种方法管理。思想渗透是软性的，做起来非常复杂，但如果真正做到了，其作用是难以估量的。这种作用可能就是大家经常讲的“无声胜有声，无形胜有形”。

丁磊：在我们的年度考核中，有两点非常重要：一个是是否以市场为导向，二是如何处理部门矛盾。我希望他们绝大多数的不同意见，自己可以协调解决。

我的理念就是授权，让相关管理者自己决定。他们的决定不一定百分之百正确，但即使让我在很短时间内决策一个事情，不见得比他们高明，很可能不如他们。授权对管理越来越庞大的公司是很有效的。

李庆文：授权比行使权力更难。应该说这是新时代对公司领导的要求，会行使权力的领导是优秀的，但会授权的领导才是卓越的。让全公司员工达到一定的境界，按照一定的准则来行动，是提高领导效率的最有效途径。

中国管理者能更准确地把握本土市场需求

李庆文：你刚才提到国际化的视野和思维习惯。现在我们看到，包括美国通用在内的一些跨国汽车公司，在本土发展中遇到一些困难，这是客观事实，也是国际汽车行业共同的认识。我认为，全球化的思维也应该包括了解自己的合作伙伴遇到的困难和出现的问题，从历史纵深的角度，为我们企业的发展提供借鉴和思考。你怎样看待通用公司和上海通用的互相借鉴问题？

丁磊：上海通用是一家合资企业，立足于中国，在对中国市场响应和对本土市场的把握上，是高于通用的平均水平的，这是很关键的一点。

李庆文：这个判断出人意料。全球汽车界历来认为，通用公司在分析市场、把握市场、品牌塑造和传播能力上是很强的，而通用公司也认为自己是这方面的领导者。

丁磊：在对中国市场的判断上，我们比他们更准确，品牌建设效率也更高，赋予品牌的内涵更贴近当地的需求，因为我们对中国汽车行业的状况，对中国汽车市场的竞争趋势，对中国汽车消费者需求的理解，比他们更全面、更准确、更深刻。比如雪佛兰、别克(参数配置)，我们在中国赋予了它们新的内涵和新的生命活力，与在国外有非常大的不同。另外，我们的效率很高，创新能力很强，善于创造新的模式和做法。

应该说，上海通用在通用公司业务量中占有率很大，财务贡献也很大。更重要的是，我们是通用在中国这个快速成长的市场中的一个基地。从全球跨国企业来看，因为有上海通用，所以通用能得益于中国市场的快速增长。瓦格纳在不同的场合都非常明确地表示，除了美国，中国是他的“最高的优先级”之一，他也要求派到这里的专业人士是全世界最强的。

李庆文：你的话印证了中国著名学者的预计。季羡林老先生在上世纪就讲，我们正在讨论建设有中国特色的社会主义，我们在技术制造能力上显示出中国特色不太容易，但是中国特色在于哲学、宗教、管理。如你所说，我们在通用的全球体系里，什么地方领先于通用？是品牌管理、品牌创新和营销创新，是对产品的准确定位和把握。在不少人眼中，不管是合资企业还是本土企业里，中国工作人员和管理者在这方面能力很弱，甚至有观点说“中国人既不会造车，也不会卖车”，这是低估了中国人的智慧，神秘化国外企业的营销管理水平。

美国通用的优势是产品多样化、细分化，但是哪个产品能适应中国，到了中国后要加入什么样的内涵和要素，采用什么元素本土化，这需要本土管理者和工程师下很大功夫。

丁磊：中国本地的管理者要做到不盲从，要问个为什么，因为没有一个公司的客观条件和客观因素是相同的。我们不会盲从，但也不拒绝先进经验，而是把国外的先进经验转化成我们自己的做法。这也是一个差异，或者说中国本土管理者的智慧融入。

李庆文：你刚才提到，上海通用在今后的发展中，要更加重视培育自己的核心能力。我很想请你简要概述一下这方面的情况。

丁磊：在具有把握本土市场的优势的基础上，我们把培养自己的核心能力作为一个战略性任务，概括起来就是要从以下几个方面全面推进。

第一是产品的竞争能力，包括整车特性、环保、油耗、各种新技术应用等方面。

第二是产品开发能力，现在我们走两条路，一条是整合国际资源，通过参与通用全球平台的开发，吸收当今最先进的技术，培养最尖端的人才；另一条是建立在自主开发基础上的本土平台。

第三是经营能力。一是提升传统产业链上的竞争力，如提高在制造、采购、信息和质量管理上的效率，我们现在有一两个厂的平均劳动效率已经超过了丰田的平均水平；二是在新兴产业链上的效率，比如二手车、汽车金融、汽车配件业务等。

第四是先进的业务模式的创新和开发带来了更高的效率

7、我是一名 别克汽车销售 刚接触这一行业 想请教大家 如何把握客户 完成每月7辆的任务呢?

把握好时机，先尽量与顾客多沟通，了解顾客的购车方向，然后还有的就是你必须要很了解每款车,总之要让顾客觉得你在为他着想,帮他,就OK啦。

8、在别克轿车的案例中，运用了哪些市场细分与定位的原理和方法？

可以肯定的是，随着消费者碎片化和新车型引进的同步加速，汽车市场细分化的趋势不会中止，其步伐只会越来越快。如何寻找真正属于自己的细分市场，成为所有厂家面临的生死问题。

文/向寒松

似乎是在一夜之间，中国汽车市场就从一个竞争最不充分的市场变成了竞争最激烈的市场。10年前，中国还是桑塔纳、捷达、富康“老三样”一统天下。但10年之后，市场上的竞争者超过了200余个，几乎每一个以万元为单位的价格区间，都有十几款车型在竞争。正如上海通用汽车总经理丁磊所感叹的那样：“没有哪个国家的消费者像中国这样，有如此差异化的消费需求；也没有哪个国家的汽车市场像中国这样，极度多元化、细分化。”现在，所有的汽车厂家都在思考一个问题：市场已经拥挤得无法再进一步细分了，如何寻找新的细分市场？

细分的动力：消费者碎片化

在探讨这个问题之前，我们首先要研究一个问题：市场为何要细分？答案很简单：消费者需求开始多样化。问题到此似乎可以终止了。但从汽车营销的角度来看，这一回答过于概念化，是“正确的废话”。我们要探讨细分的真正动力，必须将汽车消费放到整个社会转型的宏观视野下来考量。

按照社会学的原理，当一个国家的人均GDP在1000～3000美元之间时，整个社会将加速从传统的一元结构社会向多元化的现代社会转型。而伴随着互联网的迅速普及和传播的分众化，整个社会将从“多元化”向“碎片化”转型，反映在消费领域，就是消费者因价值观、审美需求等方面的差异而被分割成一个一个“碎片”，当这些“碎片”产生购买行为时，便形成了细分市场。

可以说，目前国内汽车厂家面临的便是一个逐渐被“碎片化”的市场。一方面，传统的消费观念、审美趣味依然占据主导地位，反映在市场上就是桑塔纳、捷达、夏利等传统车型的销量继续保持较高的水平；另一方面，新兴的城市白领、小资、波普、艺术家等阶层在快速崛起，个性化的车型日渐受到他们的青睐。

打一个比方，现在的市场就像一块正在被撕裂的布，它的边缘已经被个性化的车型支解得七零八落，而中间最大的一块区域则挤满了竞争者，这些竞争者为了赢得更大的市场份额，不断地通过品牌、价格、外观、配置的差异化扩张自己的势力，于是导致这块最大的区域也出现了裂纹，呈现出碎片化的趋势。以市场份额最大的10～20万元的中级车市场为例，挤满了凯越、花冠、思域、标致307、福美来、宝来、速腾、高尔夫、景程、蒙迪欧、帕萨特、斯柯达明锐、马自达3、马自达6等重量级的车型。一番混战之后，这个市场也被分割成一个个小单元，一款或两三款车型通吃的时代不可能再出现了。

可以肯定的是，随着消费者碎片化和新车型引进的同步加速，汽车市场细分化的趋势不会中止，其步伐只会越来越快。如何寻找真正属于自己的细分市场，成为所有厂家面临的生死问题。

关于市场细分的几个误区

现在，所有的汽车厂家都认识到细分市场的重要性，每一款新车型上市，厂家都会宣称它为某一个“细分市场”树立了新的标杆。但在实际操作过程中，汽车厂家仍然存在许多误区。

误区之一：以价格细分市场

纵观每款新车上市前的营销策略，我们可以发现一个基本的套路：先瞄准一款或几款主流车型，然后在价格、配置（实际上还是价格）上压倒对手。比如凯美瑞的定价紧紧咬住新雅阁，君越推新车前也把凯美瑞定为假想敌，思域的市场定位与花冠绝无两样，虽然这些车型上市前都宣称自己开辟了一个新的细分市场，其实走的还是价格战的路子。

以价格细分市场，最大的好处就是可以给消费者一个很明确的定位。这方面也有一些成功的案例，如赛欧通过“10万元小别克”的品牌定位成功切入原来由“老三样”把持的10万元级家庭轿车市场。但现在的市场情形是，没有一个价格区间是空白的，每一个以万元为单位的价格区间都挤满了多款车型，价格战所能发挥的作用越来越小。以2006年为例，销量前十位的车型没有一款是当年上市的新车型，清一色是老车型，表明许多新车型并没有真正在各自的细分市场上取得明显优势。
既然价格并不是细分市场的唯一武器，厂家还有哪些文章可作呢？我认为，应从满足消费者心理需求的角度，通过外形、性能、品牌、服务等方面寻求差异化。以宝来为例，它定位于“驾驶者之车”，突出操控性能，从而在中级车市场上打出了自己的一片天空，其后续车型速腾走的也是性能的路子，喊出了“生为强者”的口号，同样赢得了那些追求速度与操控的消费者的喜爱。

误区之二：市场是可以无限细分的

从理论上讲，市场是可以无限细分的，因为消费者的需求是多种多样的，有什么样的需求，就有什么样的细分市场。听起来，这种说法的确是贯彻了“以消费者为中心”的营销理念，但在实际操作中就有可能碰壁，为什么？因为汽车是一种规模化产业，只有达到一定的产能，制造成本才能有效降低，没有一定的销量做基础，细分是没有任何意义的。

最典型的反面案例是上海大众推出的两门版高尔（GOL）。高尔的原型车在巴西十分畅销，它配置简单，价格便宜，适合改装，所以很受城市单身青年的欢迎。照理说，中国的一些大中城市也有很多喜爱改装车的单身青年，上海大众也认为引进之后会受到欢迎。没想到推出之后，这款连空调、收音机都没有的小车被媒体讥为“裸车”，上市之后销量极差，现在处于停产状态。

同样，像标致206、雪铁龙C2等个性化小车都因为目标市场过于狭窄而叫好不叫座。所以，对市场的细分程度不能太窄，品牌定位也不能太超前，必须在保证差异化优势的情况下，尽可能地寻找销量最大的细分市场。

误区之三：细分市场是可以创造的

既然汽车市场已经被各种车型挤得密不透风，再也无法细分，有的厂家便另辟蹊径，创造一个新的细分市场，用时髦的话来说就是“寻找蓝海”。这种思路是正确的，但实践下来的结果却往往是自己创造出来的细分市场并没有真正的需求作为支撑，从而仅仅停留在概念的层面。

在美国曾有这样一个案例：某厂家声称要针对同性恋者专门开发一种汽车。乍一听，似乎很有市场，因为美国的同性恋者至少有几十万人甚至上百万人，这个细分市场岂不是很大？但我们看到的是，这种车型至今还没有上市。很显然，同性恋者和普通消费者在购车、用车方面并没有什么很特殊的偏好，这个细分市场实际上是不存在的。

中国也有这样的案例。2006年，华普汽车推出一款号称“中国第一款女性车”的“海炫”，从概念上看，这个细分市场可真够大的，因为几乎一半的消费者是女性。但我们也要看到，女性消费者的需求其实和男性消费者一样复杂，不同收入、年龄、文化的女性对汽车的理解都是不同的，华普汽车企图以“海炫”一款车来满足所有女性的需求，只能说是一种天真的幻想，销量不佳也就是必然的了。

所以，我们不能为了细分而细分，细分必须建立在现实的需求上。然而，目前许多厂家仍然期望通过一个另类的概念来创造一个细分市场，“CUV”、“NCV”、“MBV”各种概念满天飞，让消费者摸不清方向，结果自己也迷失了方向。

如何应对细分化趋势？

市场的极度细分化，给汽车厂家提出了很大的挑战。过去，一个厂家只需要拥有一两款有竞争力的主力车型，就可以支撑起大部分销量。但现在，大部分汽车厂家都被迫在不同的细分市场上四面出击，全面开花。这样做的后果就是设计制造成本和营销成本急剧上升，利润率急剧下降。从国际汽车界的经验来看，各大跨国汽车巨头为了应对细分化趋势，采取了以下策略，对我国汽车企业或许会有所启发。

■平台战略

汽车的平台战略，就是指在汽车研发、制造过程中，几个车型共用一个技术平台，生产出来的车型在外形、功能方面可能不尽相同，但却有着相同的底盘、发动机技术和车身结构等。平台战略不仅可以大幅度降低研发费用，同时也加强了制造系统的柔性，使得几款车型在同一生产线上进行生产成为可能，从而也大幅度降低制造成本。更重要的是，同一平台可以演化出不同外形和配置的车型，满足不同细分市场的需求。
目前，几大跨国巨头都采用了平台战略。比如德国大众推出PQ35平台，速腾、迈腾、途安、高尔夫、奥迪TT等车型都在这个平台上进行开发，福特福克斯、VOLVO S40、马自达3这三款车也共用同一技术平台，丰田的皇冠和锐志也共用一个平台。

国内的一些自主品牌汽车厂家几年前车型较少，并没有产品平台的概念，随着产能的扩大，像奇瑞、吉利等厂家也开始有意识地建立自己的产品平台，这是一个良好的开端。

■多品牌战略

虽然平台战略解决了用不同车型攻占不同细分市场的问题，但当所有的厂家都在搞平台战略的时候，产品的同质化依然不可避免。为了寻求新的差异化优势，厂家不得不祭出多品牌这个武器，期望通过品牌背后所代表的价值观、审美情趣、文化理念的不同，来有效区隔消费心理，为消费者创造新的购买理由。

现在大型的跨国汽车巨头如通用、丰田、福特、大众、日产、本田基本上都采用了多品牌战略，连奔驰也为了攻占年轻人市场而创造出SMART品牌，宝马则收购了MINI、劳斯莱斯等品牌。在同一公司内部，不同品牌之间也可以共享一些技术平台，比如帕萨特和奥迪A6的共用零件比例相当高，从而有效地降低了制造成本。

国内多品牌战略运用最典型的当数上海通用，国产凯迪拉克主攻豪华车市场，进口萨博（SAAB）比凯迪拉克档次稍低一点，别克则定位于公商务轿车，雪佛兰主攻家庭轿车市场，从而实现了对大部分细分市场的全面覆盖。其余像上海大众引进了斯柯达品牌，一汽大众拥有大众和奥迪两个品牌，神龙汽车则有标致和雪铁龙两个品牌，长安福特也拥有福特、马自达和VOVLO三个品牌。

Cross战略

在国际汽车界，Cross是近年来最流行的词汇之一，国内一般翻译成“交叉车”或“跨界车”，意思是融合了多种车型设计元素的车型，也就是一辆汽车拥有几辆车的功能。像SUV就是典型的Cross车型，它既有越野车的越野性能，又有轿车的乘座舒适性，满足了城市越野爱好者的需求。MPV则综合了轿车和轻型客车的优势，被称为“多功能轿车”。

近几年，各大汽车公司纷纷推出Cross车型，Cross也成为最具发展潜力的细分市场。今年的上海车展上，上海大众推出了Crosspolo，它在POLO的车顶上安装了行李架，配以动感十足的大包围和轮毂，风格强悍，具有明显的越野休闲风格。奇瑞的东方之子也推出了Cross版本。

Cross的本质，有点接近于前面我们所说的创造细分市场，由于它融合的是两个以上细分市场的优势，具有一定的市场基础，所以在销量方面不存在太大的问题，从而成为国际汽车设计的一个方向。

市场细分程度是衡量一个汽车市场成熟与否的标志之一，也是汽车企业制定品牌、车型战略的基础条件。中国加入WTO后经济全球化程度的加深，以及二元经济结构带来的城乡之间、东中西部之间经济发展的不平衡性，决定了汽车市场需求的多元化、差异化，也带来了市场的极度细分。

“没有哪个国家的消费者像中国这样，有如此差异化的消费需求；也没有哪个国家的汽车市场像中国这样，极度多元化、极度细分。”广州车展期间，上海通用汽车总经理丁磊对国内汽车市场的独特性做出了这样的判断。

比如，从产品来源和派系看，与欧洲消费者偏好本地车，北美市场美系、日系车占主导不同，中国汽车市场的品牌包容度极高，欧系、美系、日系、韩系，几乎世界所有国家的汽车品牌和产品，在中国都有生存空间。从车型类别看，无论是新近发布的奥迪Q7、凯迪拉克凯雷德等上百万身价的豪华车，还是QQ、吉利等两三万元的入门级车，在中国都有市场。而从车型年代看，一边是越来越多的国际同步车型争相引入中国；而另一边，20年前的桑塔纳、捷达以及稍晚一点的夏利，依然在上半年的轿车品牌销量排行榜前五名中，牢牢占据着三个席位。

市场极度细分，给汽车企业的发展模式提出了挑战。过去，一家企业拥有一两款有竞争力的主打车型，就可以支撑起大部分产能。如今，消费者选择的多样性，同一细分市场车型的扎堆竞争，大大削减了这种一枝独秀的可能性。要想在市场上占据领先地位，就必须在多个细分市场上“全面开花”。

需要指出的是，实施差异化战略，应对市场细分，并不是将众多新老产品排列在一起那么简单。虽然，新产品上市后老产品暂不退市已经被市场所接受。但是，在同一品牌下，新老产品同台竞技，还是会对品牌形象带来一定的负面影响，也容易给消费者的品牌识别带来干扰。更重要的是，如何对其进行准确的市场定位、价格定位，以平衡新老产品之间的竞争关系，避免1＋1＜2的情况出现，同样考验着企业的市场营销能力。

9、汽车销售成功案例。大约300～400字。而且有答案的案例。

1.十万元家庭轿车：上海通用赛欧
上市前半年，就打出“10万元家庭轿车”的概念，进而引出“10万元小别克”的悬念，堪称市场前期推广之经典。三年多来，秉承不断提升性价比的宗旨，不断推出升级车型，价格也渐渐下调至8万元以下。SRV的推出，更是引导出一个崭新的细分市场。连续27个月列1.6升轿车销量榜首。
点评：概念营销，乃产品营销之最高境界。
2.A级轿车销量第一：一汽－大众捷达
2003年中国A级轿车销量最大的品牌，依然是捷达，销售14.31万辆。捷达青春不老的奥秘，在于其发动机好、“皮实”的特点引起了消费者的共鸣，更在于其不断的推陈出新：20气阀捷达王、改脸车、新内饰、SDI柴油车。
点评：“以不变应万变”还是“变中求胜”，市场更相信后者。
3.驾驶者之车：一汽－大众宝来
作为德国大众成功的A级轿车，宝来的技术优势无与伦比，但是，专为欧洲设计的狭窄后座，以及上市时相对较高的价格，却成了市场推广的致命伤。“驾驶者之车”、“动力宝来”、“阶段性成功人士”的定位，让宝来轻松摆脱了上述不利因素，迅速触动了消费者的“购买神经”，当年就创造了销售5.16万辆的纪录。
点评：没有销不好的产品，只有选不好的定位。4.单品牌销量第一：上海大众桑塔纳
成熟的车型、近200万辆的市场保有量、遍布全国的维修服务站点、便宜的配件价格、不断升级换代……让桑塔纳19年来牢牢占据了单品牌销量最大的宝座。敏锐地看到了中国市场“阶梯状分布”的特点，近年来，上海大众加大了在中西部地区和二、三线城市的营销力度，桑塔纳和桑塔纳2000都取得了不俗战绩。
点评：把握住市场的根本特点，方能立于不败之地。
5.陆上公务舱：上海通用别克GL8
从一群驯鹿跃入轿厢突出GL8卓尔不群的内部空间，到“陆上公务舱”概念的推出，上海通用别克GL8的营销迅速完成了从功能性诉求到情感诉求的转换。在MPV激烈的市场竞争中，别克GL8不必再向消费者介绍它的V6发动机如何先进、静音效果如何卓越、影院系统如何豪华，只一句“陆上公务舱”，就将这些技术先进性全部涵盖了进去，还让购买者感到了VIP的尊贵。
点评：产品推广贵在点睛之笔。
6.创造供不应求神话：广州本田雅阁
上市一年仍然供不应求，惟有雅阁。日本车的细腻、美国版的大气，2003年初在老车型销售火爆之时毅然垂直换型，技术水平提升30％，价格却下调近4万元，广州本田勇于推倒车价多米诺骨牌的豪气，换来的是消费者的热烈追捧。
点评：消费者的订单，是对企业营销策略最好的赞成票。
7.上市一年销售五万：东风悦达起亚千里马
没有高贵的血统，没有全球同步的噱头，东风悦达起亚千里马轿车却创下了上市一年销售突破5万辆的佳绩。抛开成熟的车型、高水平的装配、卓越的性价比不谈，千里马在营销网络的创建和考评方面，独创了一套行之有效的指标体系。“让所有的经销商都有钱赚”的经营理念，使东风悦达起亚创下了在经济型轿车领域平均单个经销商卖车数量最多的记录。
点评：经销商的竞争力，决定了产品的竞争力。
8.小型轿车的市场奇迹：奇瑞QQ
来自奇瑞的数据显示：上市以来，QQ月销量已经连续4个月突破了一万辆大关。在北京等大都市，5万元左右的QQ已然成了时尚的代名词。从研发前的市场调查，到上市前的竞争对手分析；从QQ名称的选定，到颇具新意的广告创意；从网上价格竞猜，到QQ车贴大赛……奇瑞QQ的营销紧紧抓住了时尚一族的特点。
点评：企业要永远走在市场前面。

10、做别克4S汽车销售前景如何

如果你打算在这种方面发展的话可以去试试，如果没这方面意向还是别去，浪费时间，半年时间啊！~年轻就是资本！~望采纳。而且卖出去车才有提成，跟服务员差不多的，你先看下你们那里的4S店的这些品牌的车销售如何，客户多不多，别弄个冷门的车卖不出去算白搭时间！~