汽车分拆销售案例

1、汽车拆分后能干什么

国家有规定，严禁个人和企业在未经批准的情况下，收购拆解报废汽车的规定，而专且在汽车报废手续上国家也属有严格的规定的，一般都是由当地国资委旗下的废旧金属回收公司进行回收报废和拆解，国家同时规定报废车辆总成类构件是不能作为再生物资进行销售和再利用的，所以建议你放弃这个想法，而且在办理收购拆解报废汽车的相关批复文件是很繁琐的，对相关的条件要求也是很高的。你可以在百度里搜寻下相关的法律条文和政策。

2、菲亚特克莱斯勒将法拉利分拆出来对双方有什么益处？

在互相抱团过后，分拆会对双方的调整会有大大提升。

菲亚特克莱斯勒汽车(Fiat Chrysler Automobiles NV)董事会决定分拆法拉利汽车(Ferrari SpA)，并将该豪车品牌业务的10%公开上市。菲亚特克莱斯勒计划在2015年将法拉利上市，上市目的地是美国，也可能还在欧洲上市。该计划意在筹集资金，支持菲亚特克莱斯勒野心勃勃的480亿欧元(合610亿美元)五年计划。一个多月前，蒙泰泽莫洛(Luca Cordero di Montezemolo)在为法拉利效力23年后卸任董事长一职。据知情人士称，他一直反对法拉利上市

1947年，当第一台法拉利从位于马拉内罗具有历史意义的工厂入口驶出时，从此法拉利的故事正式拉开了序幕。

恩佐·法拉利

（Enzo Ferrari）1898年2月18日生于摩德纳，于1988年8月14日逝世。他将毕生献给了赛车的设计和制造事业，也献给了赛道。对恩佐·法拉利的一生来说，1919年是特殊的一年：他在巴雷图（Barceto）举行的帕尔马爬坡大赛（Parma-Poggio）中首次担任赛车手，驾驶一台4缸赛车获得第四名。此后，他在塔格·佛罗热（Targa Florio）大奖赛驾驶一台4缸阿尔法·罗密欧（Alfa Romeo）赛车荣膺亚军。这一好成绩也为恩佐与阿尔法·罗密欧公司开启了长达20余年的合作之门。

1931年8月9日，恩佐·法拉利驾驶一台阿尔法·罗密欧赛车在三省环道赛（Circuito delle Tre Province）赛道上获得亚军。在儿子阿尔弗雷多（Alfredo）出生后，恩佐决定放弃赛车，自此终止了赛车手的生涯， 主攻车队管理。

1937年，恩佐制造了著名的阿尔法·罗密欧158“Alfetta”赛车，继续称霸国际赛场。同年年底，法拉利车队解散，恩佐·法拉利仍然担任Alfa Corse车队队长一职。1939年9月6日，恩佐决定离开阿尔法·罗密欧并开创一家属于自己的企业。9月13日，恩佐在摩德纳特雷维索（VialeTrento Trieste）、即法拉利车队前总部创办了Auto Avio Costruzioni公司。

然而，由于第二次世界大战爆发，所有赛车活动被迫终止。1943年末，Auto Avio Costruzioni从摩德纳迁至马拉内罗。战争结束时，法拉利设计制造了12缸车型125 S，并于1947年5月11日，由Franco Cortese驾驶在皮亚琴察赛道上演了比赛首秀。

同月25号，此款车型在卡拉卡拉大赛（Terme di CaracallaCircuit）中赢得了罗马大奖赛冠军。从那个决定命运的时刻到现在，法拉利已在全世界的各项赛事上斩获了5,000多场胜利，由此成为了跑车界传奇。为了满足不断增长的市场需求，1969年恩佐·法拉利出售公司50%的股份给菲亚特集团（Fiat Group），1988年该比例增加到90%。

法拉利

目前，法拉利的股份资本分割如下：菲亚特集团占股90%，皮耶罗·法拉利（Piero Ferrari）占股10%。20世纪80年代末，创始人辞世之后，股东们决定使陷入困境的公司重振雄风，并于1991年任命卢卡·迪·蒙特泽莫罗（Luca di Montezemolo）为董事长，并于2014年10月13日正式辞去该职务。

法拉利2018年7月21日宣布，任命董事会成员Louis C. Camilleri为其新任首席执行官，接替前任董事长塞尔吉奥·马尔乔内(Sergio Marchionne)。 [3]  法拉利董事会还任命John Elkann为公司董事长。

3、寻求:GM通用汽车公司案例分析

通用汽车公司资产重组案例剖析

hc360慧聪网 2003-07-30 14:21:03

企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是90年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。

并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。

一、通用汽车公司资产重组案例剖析

通用汽车公司（GM）是一直位居“幸福500强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。1995年其销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了GM及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即GM1995年底生产了860万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条25000英里的汽车长龙，可绕地球一周。

这些销售和利润成绩，是过去GM从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（AT＆T）。

GM经营计算机业务的电子数据系统公司（EDS）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Deiphi）公司都将陆续从GM中分拆出去。导致GM分拆的原因是多方面的。

从GM50－－60年代的辉煌时期以来，GM就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从1965年的17％降到最近几年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票价格在过去的35年中仅仅上升161％，而标准普尔信用等级排名的前500家大企业的股价却上升了900％。从1954年以来每年的“幸福500强”中榜上有名的113家公司中，GM表现平庸，它给股东的回报是最低的。

有时GM似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，GM1995年在美国销售了310万辆客车，却亏了本。

GM的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。GM的计算机业务，电子数据系统（EDS）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（HughesElectronics）也在行业中处于领先地位；GM集中生产汽车零部件的德尔福（Delphi）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，GM的市值将比目前增加45％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。GM将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。

迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，GM正处在将EDS独立出去的最后阶段。EDS是由Ross Perot创建，于1984年被GM以25亿美元收购的。EDS给GM带来了高科技的思维，同时也为GM开发了一套独立而统一的计算机系统。但是收购后不仅Perot本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，EDS有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（Rolls Royce）、施乐公司（Xe－－rox）及英国国内税收局（Inland Revenue）开发出了复杂的信息系统。EDS1995年的销售额为124亿美元，盈利9．39亿美元。

分拆的方案是：GM将它所持有的EDS股份转让给了独立的GM养老基金。带给GM股东的好处则是EDS将付给GM5亿美元以换取自由。而且EDS还要背负起一个由GM带来的沉重负担：EDS必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。

GM在1985年以52亿美元收购了Hughes公司。GM希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Hughes确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把GM和Hughes绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”

与EDS一样，Hughes的对外业务也有不俗的成绩。1995年的营业额为147亿美元，利润11亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。GM已向社会出售了手中持有的9600万股Hughes的非普通股。根据最近一次交易的每股60美元的股价，GM在Hughes的76％的股份价值190亿美元，这相当于现在GM整个市值的一半。

第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Delphi公司。Delphi 1995年的营业额为264亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它GM的竞争者的业务中，从GM分离出来后，Delphi将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，Delphi的市值约60亿美元。

GM愿意丢掉Delphi还有另外一个原因。Delphi的产品价格高。如果Delphi从GM分拆出去的话，GM则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Delphi昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。

问题是：应当把Hughes和Delphi与EDS一道从GM分拆出去吗？那么留下来的GM的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。

回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使GM繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”

现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。GM在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是GM汽车一直占有33％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。

没有人怀疑GM坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Delphi公司分拆出去。问题是GM现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象AT＆T致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回EDS为时未晚，还应该牢牢控制住Hughes。

任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，GM永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。

二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示

1、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。

目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的GM将更具活力。

2、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。

3、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。在企业的经营中，1＋1不一定等于2。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果。

4、二辆车一起贷款，贷款期间能分割成一辆一笔贷款吗？

申请贷抄款建议通过正规渠道：例如农行，网捷贷定义是指农业银行现金方式向符合特定条件的农业银行个人客户发放的，由客户自助申请、快速到账、自动审批、自助用信的小额消费贷款。申请条件（一）基本条件 1.年满18周岁且不超过60周岁，具有中华人民共和国国籍、具有完全民事行为能力。 2.持有合法有效身份证件。 3.我行电子银行客户，且持有我行颁发的安全认证工具。（目前只支持二代K宝客户） 4.信用状况良好， 5.不存在未到期的“网捷贷”贷款额度，不存在未结清的“网捷贷”贷款余额。 6.收入稳定，具有按期偿还信用的能力。 7.贷款用途合理、明确
申请网捷贷贷款额度为3000元—30万元；贷款额度有效期为30天，借款人需在额度有效期内使用贷款，贷款额度不可循环申请、审批、放款几分钟以内就可以完成。

5、请举出——【反垄断法】实施以来的主要实例、案例。附上简介/分析/出处为盼。谢谢！

反垄断法三大任务及各国典型案例2009-07-05 21:27各国制定《反垄断法》的用意究竟是什么？从国际通行的案例看，《反垄断法》的大刀一般应当指向哪里？

3月18日，申请半年之久的可口可乐收购汇源案，因商务部一纸禁令最终未能成行。由于这是商务部首次引用2008年8月1日生效的《反垄断法》做出裁决，此举引发了全社会甚至世界舆论极大的关注和争议。

各国制定《反垄断法》的用意究竟是什么？从国际通行的案例看，《反垄断法》的大刀一般应当指向哪里？

通常而言，各国反垄断法都具有三种任务：促进公众利益、保护消费者权益和维护市场竞争。在具体实践中，各国反垄断执法机关也会具体把握个中尺度，并且通常也都会与其本国当时的产业政策、国家安全等因素结合考虑。以汇源案为例，商务部此次并没有生搬市场占有率等数据，也并不是为了保护被收购企业利益和企业投资者利益，而是评估果汁产业发展走向和结合本国产业政策做出了裁决。

控制企业合并 促进公众利益

市场经济下的企业本身有着扩大规模和扩大市场份额的自然倾向，如果对合并不加控制，允许企业无限制地购买或者兼并其他的企业，不可避免地会消灭市场上的竞争者，导致垄断性的市场结构。正是出于维护市场竞争的需要，各国反垄断法都有控制合并的规定。这种控制的目的不是限制企业的绝对规模，而是保证市场上有竞争者。这方面的法律制度主要是合并的申报和审批制度，即达到一定规模的企业合并需要向反垄断法的主管机关进行申报。

商务部驳回汇源案申请主要就是根据这一原则。但在竞争者较容易进入的果汁领域，控制较高市场份额的领先企业是否能做到“消灭”竞争者，目前尚存争议。

各国法律规定

根据美国、德国、日本等许多国家的法律，只要合并可以产生或者加强市场支配地位，反垄断法主管机关就可以禁止合并。有些国家的法律还规定，什么样的合并可以推断为是产生或者加强了市场支配地位。例如德国的《反对限制竞争法》规定，如果合并后一家企业达到了三分之一的市场份额，或者三家或三家以下的企业共同达到二分之一市场份额，或者五家或五家以下的企业共同达到三分之二的市场份额，就可以推断合并产生或者加强了市场支配地位。

不过，有些合并即便产生或者加强了市场支配地位，但是因为某些特殊的情况，政府也应当批准合并。许多国家的反垄断法规定，如果合并有利于整体经济或者社会公共利益，政府应当批准合并。需要指出的是，导致垄断的合并因为会严重损害竞争，损害消费者的利益，政府批准这种合并的时候应当非常慎重。

中国《反垄断法》第二十八、二十九条规定：“经营者集中具有或者可能具有排除、限制竞争效果的，国务院反垄断执法机构应当作出禁止经营者集中的决定。但是，经营者能够证明该集中对竞争产生的有利影响明显大于不利影响，或者符合社会公共利益的，国务院反垄断执法机构可以作出对经营者集中不予禁止的决定；对不予禁止的经营者集中，国务院反垄断执法机构可以决定附加减少集中对竞争产生不利影响的限制性条件。”

适用案例：

欧盟驳回力拓、必和必拓合并申请

2008年7月,欧盟委员会正式对必和必拓的收购方案展开调查,该部门当时表示,两家矿业公司的合并将导致一系列的问题,并且将控制全球超过三分之一的铁矿资源。而通过并购,全球最大矿业集团必和必拓公司也将成为全球最大的铜矿、铝矿及煤矿供应商,其垄断地位将得到进一步巩固。2008年11月，欧盟委员会正式发表否决声明。 详情

中国商务部驳回可口可乐并购汇源申请

2008年9月18日，可口可乐公司向商务部递交了收购汇源的申报材料，此后多次根据商务部要求对申报材料进行了补充。11月20日，商务部认为可口可乐公司提交的申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规定的标准，对此项申报进行立案审查。2009年3月18日，根据《反垄断法》第二十八条和第二十九条，商务部认为，此项经营者集中具有排除、限制竞争效果，将对中国果汁饮料市场有效竞争和果汁产业健康发展产生不利影响，否决了这起并购。 详情

豁免案例：美国批准波音与麦道公司合并

美国司法部1997年批准了波音公司和麦道公司的合并，这一方面是因为麦道公司当时处于濒临破产的境地，另一方面因为合并后的企业在国际市场上仍然存在着与欧洲空中客车的竞争。

禁止垄断协议 保护消费者权益

经济学家亚当· 斯密曾经说过，生产同类产品的企业很少聚集在一起，如果他们聚集在一起，其目的便是商讨如何对付消费者。反垄断法上把这种限制竞争性的协议称为“卡特尔”，具体还分为商定售价的价格卡特尔、限制生产或销售数量的数量卡特尔和通过协议划分销售市场的地域卡特尔。

上述这些卡特尔对市场竞争的损害是非常严重的。因为这种情况下，参加卡特尔的企业各自在其销售地域都有着垄断地位，这一方面使消费者失去了选择商品的权利，另一方面使市场失去优胜劣汰的机制，即效益差的企业不能被淘汰，效益好的企业不能扩大生产规模，这就会严重损害企业的竞争力，使社会资源不能得到优化配置。

各国法律规定

在各国反垄断法中，上述各种严重损害竞争的协议一般得适用“本身违法”的原则，即不管它们是在什么情况下订立的，都得被视为违法。当然，企业间订立限制竞争的协议有时对经济是有好处的，当某些限制竞争协议有利于降低企业生产成本，改善产品质量，提高企业生产率，它们一般被视为合理的限制，可以得到反垄断法的豁免。

根据美国的《谢尔曼法》，这种情况下对公司的罚款可以达到1000万美元，对个人罚款可以达到35万美元，此外还可以处以三年以下的刑事监禁。但在具体案件中，美国司法部根据美国刑法的规定，早已大幅度提高了反垄断案件的罚金。

中国反垄断法也有相关详细条文规定，同时规定，即使不适用于已有条款约束的，经营者面对此类指控时，需自行举证证明所达成的协议不会严重限制相关市场的竞争，并能使消费者分享由此产生的利益。

适用案例：

三菱参与石墨电极价格协议被罚

在2000年，日本三菱公司因为被指控参与了一个固定石墨电极价格的国际卡特尔，被美国司法部征收了1亿3千4百万美元的罚金。

两大国际拍卖行商定佣金被罚

英国的克里斯蒂（Christie）拍卖行和美国的苏斯比（Sotheby）拍卖行作为国际上两家最著名的拍卖行，因商定佣金的价格被指控违反了美国反垄断法。最后，这两家拍卖行不仅被课以巨额罚金，它们的总裁还面临着刑事监禁。

禁止滥用市场支配地位 维护市场竞争

实践中，企业可以通过合法的方式取得市场支配地位，甚至垄断地位。反垄断法虽然不反对合法的垄断，但因为合法的垄断者同样不受竞争的制约，它们就非常可能会滥用其市场优势地位，损害市场竞争，损害消费者的利益。因此，国家必须对那些在市场上已经取得了垄断地位或者市场支配地位的企业加强监督。

各国法律规定

中国《反垄断法》中对禁止滥用市场支配地位有较细的条文规定，同时设置了豁免条款：“有的经营者市场份额不足十分之一的，不应当推定该经营者具有市场支配地位。被推定具有市场支配地位的经营者，有证据证明不具有市场支配地位的，不应当认定其具有市场支配地位。”

适用案例：微软在美国、欧盟涉嫌垄断被罚

微软公司就是通过控制操作系统的知识产权在全世界的软件市场上取得了市场支配地位，并凭此优势在浏览器、即时通讯等产品上事实捆绑，妨碍了竞争者进入。1997年，美国司法局控告微软垄断，微软由此饱受诉讼煎熬，最终交出数亿罚金

6、基金分拆的案例

假设某投资者持有10000份基金A，当前的基金份额净值为1.60元，则其对应的基金资产为1.60×版10000=16000元。对该权基金按1：1.60的比例进行拆分操作后，基金净值变为1.00元，而投资者持有的基金份额由原来的10000份变为10000×1.6=16000份，其对应的基金资产仍为1.00×16000=16000元，资产规模不发生变化
基金分拆听起来复杂，而理解起来其实非常简单。通俗一点说，就是将基金份额按照一定比例拆分成若干倍的做法。比如在特定分拆时点，基金净值为1.60元，如果在该时点进行基金拆份操作，拆分比例为1：1.60，就是将原有1份基金份额拆分为1.60份基金。
在海外市场，基金份额拆分是一种非常普遍的营销方式。他们通常的做法是，当基金份额净值较高时，采用基金份额拆分的方法；当基金份额净值较低时，采用基金份额合并的方法。许多大基金管理公司对旗下基金进行多次拆分（合并）运作，例如：Pilgrim Funds，Rydex Funds，Eaton Vance等等。在亚洲，新加坡市场上就出现过许多基金份额拆分（合并）的案例。

7、汽车分割问题

婚姻法新的司法解释对汽车财产分割，没有变化，如果是婚姻存续期间购买就是夫专妻共同财属产，离婚应当分割。
《婚姻法》三十九条规定：离婚时，夫妻的共同财产由双方协议处理；协议不成时，由人民法院根据财产的具体情况，照顾子女和女方权益的原则判决。
夫或妻在家庭土地承包经营中享有的权益等，应当依法予以保护。

8、恋爱时，共同购买汽车，现在分手导致分割纠纷？

没什么办法的话就起诉吧，就汽车剩余残值进行起诉，能拿回来多少就是多少。

9、哪里有汽车案例分析？

通用汽车公司资产重组案例剖析

企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是90年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。

并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。

一、通用汽车公司资产重组案例剖析

通用汽车公司（GM）是一直位居“幸福500强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。1995年其销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了GM及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即GM1995年底生产了860万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条25000英里的汽车长龙，可绕地球一周。

这些销售和利润成绩，是过去GM从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（AT＆T）。

GM经营计算机业务的电子数据系统公司（EDS）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Deiphi）公司都将陆续从GM中分拆出去。导致GM分拆的原因是多方面的。

从GM50－－60年代的辉煌时期以来，GM就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从1965年的17％降到最近几年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票价格在过去的35年中仅仅上升161％，而标准普尔信用等级排名的前500家大企业的股价却上升了900％。从1954年以来每年的“幸福500强”中榜上有名的113家公司中，GM表现平庸，它给股东的回报是最低的。

有时GM似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，GM1995年在美国销售了310万辆客车，却亏了本。

GM的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。GM的计算机业务，电子数据系统（EDS）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（HughesElectronics）也在行业中处于领先地位；GM集中生产汽车零部件的德尔福（Delphi）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，GM的市值将比目前增加45％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。GM将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。

迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，GM正处在将EDS独立出去的最后阶段。EDS是由Ross Perot创建，于1984年被GM以25亿美元收购的。EDS给GM带来了高科技的思维，同时也为GM开发了一套独立而统一的计算机系统。但是收购后不仅Perot本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，EDS有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（Rolls Royce）、施乐公司（Xe－－rox）及英国国内税收局（Inland Revenue）开发出了复杂的信息系统。EDS1995年的销售额为124亿美元，盈利9．39亿美元。

分拆的方案是：GM将它所持有的EDS股份转让给了独立的GM养老基金。带给GM股东的好处则是EDS将付给GM5亿美元以换取自由。而且EDS还要背负起一个由GM带来的沉重负担：EDS必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。

GM在1985年以52亿美元收购了Hughes公司。GM希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Hughes确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把GM和Hughes绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”

与EDS一样，Hughes的对外业务也有不俗的成绩。1995年的营业额为147亿美元，利润11亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。GM已向社会出售了手中持有的9600万股Hughes的非普通股。根据最近一次交易的每股60美元的股价，GM在Hughes的76％的股份价值190亿美元，这相当于现在GM整个市值的一半。

第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Delphi公司。Delphi 1995年的营业额为264亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它GM的竞争者的业务中，从GM分离出来后，Delphi将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，Delphi的市值约60亿美元。

GM愿意丢掉Delphi还有另外一个原因。Delphi的产品价格高。如果Delphi从GM分拆出去的话，GM则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Delphi昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。

问题是：应当把Hughes和Delphi与EDS一道从GM分拆出去吗？那么留下来的GM的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。

回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使GM繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”

现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。GM在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是GM汽车一直占有33％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。

没有人怀疑GM坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Delphi公司分拆出去。问题是GM现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象AT＆T致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回EDS为时未晚，还应该牢牢控制住Hughes。

任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，GM永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。

二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示

1、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。

目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的GM将更具活力。

2、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。

3、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。在企业的经营中，1＋1不一定等于2。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果。

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