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汽车维修销售强化内控管理

发布时间:2021-03-02 22:47:30

1、如何做好汽车销售管理工作

有位行业前辈曾对我说,销售是一门艺术,而销售汽车更是一门豪华艺术。卖汽车可不是一件那么简单的事情,面对着完全不同的客户,而这些客户在不同时间、不同状态下会有不同的需求和表现。作为销售高手,既要满足客户需求,又要达到销售目的;既要让不同层次客户满意,又要为公司赢得利润。这就需要管理,而管理也正是这样一门艺术:通过使用已有的资源来达成想要达成的目标。
对于处在瞬息万变的汽车销售领域中的销售部门管理者来说,最难的不是做到与汽车行业同步,而是处理销售团队在业务开展过程中所面临的不断出现的诸多新挑战。在行业中,汽车销售部门经理人可以说是一个充满竞争与挑战的职位,这也是我们把新车和二手车经销商销售经理人的管理理念和方法作为单独一个系列专题加以分析阐释的原因所在。
营业额?
不是问题
假如有人对你说:“营业额绝对不是问题!”你一定会说:“只有从来没在汽车经销店工作过,或者从来没有担任销售管理职位的人才会夸如此海口。”但是,这里我要告诉你,我是一个地道的汽车销售经理人,我在这里所讲的也绝对不是纸上谈兵。我认为,只要用心,我们都可以做到营业额不再是问题。
不要以为我在说大话,事实上,我很明白也深刻体会过营业额带给销售经理人的挑战和压力。营业额问题可能会导致销售业务的生产力下降、利润降低、工作表现不稳定,进而会使工作人员在给顾客展示产品过程中工作压力过重,产生超负荷工作。此外,营业额问题处理不当也会导致工作热情和积极性的下降,缺乏团队合作精神的现象也会产生。营业额所带来的问题还远远不仅局限于此……
营业额带来的挑战是一种难题还是一种症候?许多人认为我们所提到的营业额需要面临的挑战是产生所有营销问题的根本原因。这就使得我们不得不面对下面的这个问题:
营业额:是难题还是一种症候?
答案:营业额就是一种症候。
很多时候,我们需要换位思考,此时作为销售管理者的你需要想到曾几时作为普通销售人员的你,然后才会明白现在作为你的雇员的真实感受。
营业额到底是一种什么样的症候?一些人会认为是团队协作能力弱、销售人员工作积极性差、抑或是人员配置不足或其他问题导致了营业额状况难以面对。但是,我认为,营业额并不是由于这些因素导致的。营业额是领导能力的体现,与营业额相关的诸多问题也是销售部门领导人能力问题所产生的症候。与之相关的领导阶层问题主要包括以下几点:
1. 缺乏工作的目的性;
2. 缺乏整合统一性
3. 缺乏发展一个强有力销售团队的整体规划;
4. 沟通能力弱;
5. 过分重视部门和经销店的金钱和资产,却恰恰忽视创造这些价值的汽车销售人员。
接下来,我们要具体分析以上所列的管理问题是如何导致营业额成为一种症候。我一直主张销售经理人以自己的经历作为培训销售人员的方法。很多时候,我们需要换位思考,此时作为销售管理者的你需要想到曾几时作为普通销售人员的你,然后才会明白现在作为你的雇员的真实感受。我们在培训过程中要这样问自己和销售人员:我们在一个经销店或在一个公司工作只是为了生活和生存?我们是否很在意自己的工作?我相信,任何人都曾经处在这样的处境之下,甚至也有相当一部分人现在还是处于工作只是为了生存的工作状态下。当你处于一个工作位置时,你是否在寻找更好的就业机会?你是否会仅仅因为金钱而跳槽?(请让受培训人员多次重复回答这些问题,作为管理者的你也要扪心自问)当一个公司和一份工作都缺乏目的性的时候,营业额就会成为一种症候。
你是否曾经为一个缺乏整体统一性的经理人打工?这种经理人往往是口头与行动不能够挂钩的领导,他们经常会许诺一件事,却从来没有实施。还有一部分人喜欢用“诚信”、“守约”这样的词来标榜自己,事实上却总是把自己的缺点显露给别人,这样的标榜只会给自己带来羞辱。很不幸的是,我认为我们很多人都为这样的老板工作过。现在就有一个问题,在这种情况下,你是否会继续做好自己的事情?答案是肯定的。如果考核你曾经所做的工作,你认为是否可以用“精确”和“正确”两个词来形容?你的答案当然也应该是肯定的。你起初所做的工作是否已经完成并超出了为经销商必须创造的利润范畴?也许你还不能够做到如此。你是否会一有机会就离开你所供职的经销店?也许会。当个人或经销商的所说与所做缺乏整合统一性时,营业额也会成为公司运营的一个症状。
你是否曾经在一个没有未来规划和责任扩张的公司工作过?这是否是一个使你哪都不能去的工作环境?你在这里是否呆了很久?我认为,一个没有成长、学习、晋升机会并且不能提升个人价值的工作环境,员工就没有必要长期在这里工作。当员工不能成长和发展时,营业额同样会是经销店运转的一大症候。
你是否曾经在一个总是有突如其来变故的经销店工作?你所在的公司会不会因为负责人的更替而改变薪酬?
在一般情况下,人员之间的沟通不力会产生什么样的问题?可以说,部门内部的沟通不力会导致误会、冲突、消极现象以及压力的产生,而这些问题的产生又会产生什么样的影响?当然,这会影响营业额目标的完成。
最后,还有一个很重要的潜伏性问题就是,部门负责人过于重视盈利和利润的获得,却把销售人员放在很低的位置上。事实上,随着时间的推移,我们都陷入这样的困境之中,只是程度不同而已。我所说的就是我们对待别人的态度。同样,我们要以自己的经历举例。假使一个人对你很友善,你是否会认为他是假冒伪善?假使他们和你讲话时采用礼貌客气的语气,你是否会说他们很不真诚?你是否相信别人所说的这些话或者是你自己对人的判断力?当然,毫无疑问,我们每个人都很相信自己对人对物的判断力。当我们面对一个心口不一的人时,我们对那人的尊敬会增加、减少抑或是保持不变?毫无疑问,这种好感和尊敬只会日渐趋少。我们判断一个人时不仅仅会依据自己的直觉,而且也会依据自己的洞察力来做出判断。你是否曾经为一个你不再尊敬的人工作?你是否会在那个岗位上工作很久?当员工和雇主互相都不再尊重对方时,营业额就会毫无保障。
工作的目的性、言行的统一性、员工的成长和发展空间、有效的沟通途径、对别人的尊重都是一个领导者应该注意的问题。当员工能够和领导理念以致部门精神融为一体共存亡的时候,就会有信任和忠诚产生,那时,营业额就不再是一个难题。当领导者和你领导的整个部门都致力于人才潜在能力的挖掘时,你所领导的销售人员就可以发挥他们的潜在能力,从而成为最优秀的员工,营业额也将不再是问题。当你和你所领导的员工能够有很好的沟通时,工作中产生的矛盾和紧张感就会自动消失,有效的协作将更加有利于提高销售盈利。当领导和员工都知道尊重别人善待别人时,人与人之间就会心存感激和报答之情,那么,营业额还会是难题吗?

此时,营业额不再是问题,我认为,营业额无保障只是由于领导不当产生的症状。幸运的是,这些问题可以得到解决,你拥有改变这一切的能力。努力,你就会成为最优秀的领导者。
能做最佳答案吗??

2、汽车销售行业推行了哪些措施,对推动团队绩效,改善内部管理起到了很好效果

如何提高团队销售力——对销售管理一些个人看法 作为房地产营销的终端环节,销售团队的工作绩效直接影响到项目营销推广策略的执行效果和项目利润的实现程度,其重要性不言而喻,因此,如何提高销售团队的战斗力一直都是营销工作开展的重点之一。下面是本人在销售管理过程中的一些心得和感悟。 一、建立工作目标体系 1、目标体系的构成 目标体系是项目销售计划和团队绩效考核的重要依据,其构成模式如下: 2、建立目标体系的作用 (1)明确每一个销售人员在每个阶段的工作任务; (2)建立员工的使命感、责任感和紧迫感; (3)帮助员工树立、强化工作信心; (4)衡量员工业绩的重要标准。 二、建立有效的激励机制 激励机制的建立是销售力形成、提升最重要的手段。应该对团队激励机制的建立,操作期间推广实行“员工综合考评积分制”,事实证明效果比较理想,能有效的提升销售人员的工作积极性,对销售合力的形成亦有所推动。 在推行这项制度之前,本人已经拥有一线销售、营销策划等相关工作经验,非常了解销售工作中经常出现的一些问题,比如工作信心不足、工作积极性不高、团队凝聚力不强、客户管理松懈、随意越权承诺、归属感不强、荣誉感淡漠等等。这些问题的出现,一方面有员工自身素质和职业修养参差不齐的原因,更主要的是我们的管理出现了问题和漏洞。就多数销售员而言,其工作的目的性非常明确,大致可以分为两类:一是金钱,二是发展。对于第一种类型的销售员而言,项目的销售难度和薪酬标准是最重要的;而第二类销售员最看重的则是能学到什么,能学到多少,对未来的发展有什么样的帮助,很多这种类型的员工将销售工作视为了解、进入房地产行业的一个通路和积累经验知识的一个过程。要想最大限度的激发销售员的工作热情,我们的管理制度和激励手段就必须充分的把握利用销售员的这两种心态。对此,本人提出一些个人看法: 1、信心培养方法 (1)“我是最优秀的” 帮助销售员树立信心最好的方法就是设法使其相信“自己是最优秀的”。具体操作过程中我采用了如下方法: 每天学习一篇励志文章;l l 定期召开内部评议会,对每个人的优点进行总结提炼,公开予以支持和表扬; 经常进行模拟接待程序,对销售员的表现进行表扬和鼓励;ll 销售员开单当日,晚例会中大家鼓掌以示祝贺,并对未开单销售员予以鼓励;l 组织销售员对销售中心日常管理制度进行讨论,鼓励大家发表个人意见,并对合理化建议进行公开采纳;l 组织销售员对营销推广方案和广告表现方案进行讨论,鼓励大家更多的参与到营销推广的整体执行中。 (2)“我会更优秀” 为了让销售员始终保持前进的动力,避免陷入盲目自信的自我迷恋,我们采用了进一步的信心激励——设法使其相信“我还能更优秀”。 设法使其相信“我还能更优秀”。l 经常进行业务培训,向销售员灌输新的专业知识,使其不断进步; 为销售员制定成长计划;ll 为销售员提供更多管理实践机会。 2、浮动薪酬体系 通常我们采用的薪酬体系主要有这样几种:固定底薪+固定比例销售提成、固定底薪+年终奖金、固定底薪+浮动比例销售提成等,这几种方法虽然都能在一定程度上起到激励销售员的作用,但作用都还有一定的局限性,因此,我们提出了一个浮动底薪+浮动提成+综合奖金+年终奖金的薪酬体系。具体操作模式是这样的: (1)将销售员按照工作表现和时间进行分级,分别为见习置业顾问、置业顾问、优秀置业顾问、小组组长/主管; (2)针对每个级别的销售员分别执行相应的底薪标准; (3)对每一个级别的销售员设定最低、正常、优秀三个不同的任务指标,相应的执行三个不同 的佣金标准,分别是: 低于最低指标 高于最低指标低于正常指标 达到或超过正常指标 佣金标准Ⅰ 佣金标准Ⅱ 佣金标准Ⅲ 对于超过优秀指标的,发放特别贡献奖金; (4)对于小组组长除发放应得的个人销售佣金及奖金,视该小组的业绩水平发放相应的团体领导奖金; (5)对于当月的综合考评冠军小组,发放冠军团队奖金,其成员佩带冠军胸牌; (6)对于当月综合考评个人冠军,发放个人冠军奖金,佩带超级冠军胸牌; (7)年终根据综合表现分别发放相应的年终奖金。 3、综合考评制度 制定并执行综合考评制度的目的主要是:第一,改变过往唯销售速度的观点,避免内部恶性竞争导致的内耗;第二,培养销售员正确的职业态度,促进销售员能力的全面和均衡发展;第三,创造更公平、合理的工作环境。具体操作模式如下: (1)设定一个基准分标准; (2)将管理制度中对员工要求的各项设定不同的权重,分别对应一定的分数,如销售员违反规定,则按照相应的办法从基准分中扣除一定分数; (3)销售员的销售业绩作为重要考核的标准,对于业绩优异者可以按照规定奖励一定分数; (4)每个月进行一次考评计分,按照规定对不同的分数分别进行奖励和惩罚。 4、末位淘汰法则 在销售管理过程中,我们还采用了末位淘汰法则,但这不同于以往简单的规定,分别对于每个 级别的销售员均有相应的规定,同时对于表现优异的销售员除了给予经济上的奖励,还会在职务、级别上予以调整,充分体现能者上,弱者下的公平竞争原则。通常我们采用的标准是这样的: (1)对于见习置业顾问,如连续两个月综合考评最后二名,且低于我们规定的最低标准,则有权辞退该员工;反之,如该员工连续两个月综合考评位列前三名,则提升为置业顾问。 (2)对于置业顾问,如连续两个月综合考评最后一名,且低于我们规定的最低标准,则被降为见习置业顾问;反之,如该员工连续两个月综合考评位列前三名,则提升为优秀置业顾问。 (3)对于小组组长/主管,如连续两个月综合考评低于我们对其规定的最低标准,则被降为优秀置业顾问;反之,如该组连续两个月成为综合考评冠军团队,该员工则被提升为值班经理,享受岗位津贴,同时辅助销售经理完成日常管理工作。 5、天天快乐行动 房地产销售工作压力非常大,有时候还会感觉枯燥乏味,这是销售工作往往开展一段时间后出现集体松懈的一个重要原因,因此,调解工作氛围,舒缓工作压力,保持工作乐趣就成为一项非常重要的心理调解工作。对此,我们的做法是开展“天天快乐行动”。具体方法是: (1)每天(或每周)早例会搞一个小花絮,由一个小组出一个节目,活跃气氛;(2)每天早上做体操,中午做眼保健操;(3)经常组织员工进行户外拓展训练、爬山、游泳、看电影等集体活动;(4)为员工举行生日PARTY;(5)传统节假日为员工准备一些民俗物品;(6)选一只欢快、奋进的歌曲作为团队的代表歌曲;(7)经常开展一些非业务性培训讲座,如才艺讲座等。 通过上述五个方面的工作,员工的工作积极性会得到充分的提高和释放,团队凝聚力和战斗力亦会显著加强。 三、塑造团队合力 对于一个楼盘而言,其销售工作是由一个团队共同完成的,团队战斗力的强弱直接决定销售业绩的好坏,因此,销售员的能力是很重要的,但仅仅拥有优秀的员工还不够,团队的销售力从来就不是员工个人能力的简单叠加,所以,塑造团队合力是非常重要的。 (1)合作基础上的竞争销售员之间的竞争有时候是非常激烈的,利益的强大诱惑会驱使某些人在某些时候产生不择手段、不计后果的行为,这就造成了恶意竞争或排斥性竞争,这种竞争虽然在一定程度上会激发某些个体的斗志,但对团队合力的形成和维护却是极大的威胁。因此,我们提出了合作基础上的竞争,这成为我们销售中心不许逾越的一条线,一旦触线,结果只有一个——辞退,无论其个人能力有多强。同时,这也是团队合力形成的一个最基础的基础。 (2)互帮互助,集体会诊 提倡员工间的互帮互助行为,并对日常工作中经常可能出现的一些互相协助行为在规章制度中进行规定和要求,比如:员工休息时客户来访,其他员工应热情接待,并及时通知该员工具体情形;员工工作中产生疏漏,其他员工发现后应及时告知等等。另外,我们还经常举行集体会诊活动,对员工在接待客户过程中出现的困难、问题进行集体讨论,大家一起出谋划策,形成最优解决方案,这样一来,即有效解决了具体问题,又避免了同样事件的重复发生,丰富了团队的战斗经验,同时,也促进彼此之间的合作,增强了团队凝聚力。 (3)努力创造家的感觉 激励员工,除了要在物质上给予奖励,在精神上也要给予充分的关怀,关心他们的工作、生活,又考虑到我们员工家在外地的比重很大,所以在对员工的情感关怀上,我们重点突出一个家的感觉。情感管理同制度管理二者区别很大,前者强调人性、灵活,后者强调平等、严格,二者看似矛盾,其实如善加利用,则可起到刚柔并济,相辅相成的效果。

3、如何做好内控管理

做好内控管理:

(一)提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性,把建立健全内部控制机制当作大事来抓,要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念。

(二)建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制。

(三)完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验,在银行总部设立稽核局或内部审计局,在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位,专司机构内部的监督检查职责,该部门只对银行董事会负责,向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患,督促经营管理者制定整改措施,提高监督检查的独立性和权威性。

(四)建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程,在这个过程中,内控监督评价发挥着重要的作用。

拓展资料

一、简介

企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行,采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。 企业内控要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性;保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控;建立对企业经营活动的有效的监督机制。

二、结果体现

(一)内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

(二)风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。

(三)控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。

(四)信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

(五)内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。

4、如何加强内控管理

转载以下资料供参考

如何加强企业内部控制 加强内部控制,企业需要结合自身特点,优化控制环境,明确控制目标,改善控制技术,并在管理实践中不断完善内部控制系统,提高内部控制的效果。 (一)优化控制环境 企业的内部控制不能脱离现实情况,它受控制环境的影响,企业管理层对内部控制的重视程度,直接影响内部控制管理的有效实施。因此,优化控制环境,首要的是企业的管理者重视起来,现代社会是法治社会,现代企业也要成为“法治企业”。 (二)明确控制目标 明确控制目标,前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划,并将其细分至相关部门,确定企业的销售、成本、工资、费用、利润、资金等计划,各部门再据以制定更详细的目标。而更重要的,是必须在计划的执行过程中强化控制目标的刚性。企业的生产经营总是处于动态之中,实际的运行会与计划有所偏差。 (三)改善控制方法 控制措施有效、到位,以国家法律、法规及财经纪律为准绳,对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约,以利于对违法乱纪行为进行揭露和纠正。考核和评价内部控制的有效性,明确衡量质量和业绩的标准,内部控制标准,可以在业务预算、工作计划中予以规定;每项经营业务的标准,都应书面成文;具体的内部控制标准可以单独制定,也可以把他们并入各项经营业务的标准中去。 企业内部控制的具体实施 (一)组织结构控制 内部控制制度的建设及有效运行,有赖于企业内部良好的法人治理结构。董事会维护出资人权益,对股东大会负责,对公司的发展目标和重大经营活动做出决策;监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督;还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部,对董事会负责并在业务上受监事会指导。 (二)授权批准控制 授权批准是指单位在处理经济业务时,必须以授权批准来进行控制。在公司,一般由股东会授权给董事会,然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体,又是对下级管理人员授权的主体。要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明,权利应受到制约,失去制约的权利极易导致腐败。 (三)会计(续致信网上一页内容)系统控制 会计系统控制是企业内部控制的核心,企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范,制定适合本企业的会计制度,明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序,建立和完善会计档案保管和会计交接办法,实行会计人员岗位责任制。重点把好两个关口:一是,加强对原始凭证的审核监督;二是,加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括:资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等,监督的重点是合法性问题。 (四)资产保护控制 对实物的采购、保管、销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中,现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触,货币资金的收支管理只能限于特定人员管理,支票等票据的签发,必须是单位指定的负责人,存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制,以防止资产流失。 (五)收支预算控制 预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化,预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成,内容可以涵盖单位经营活动的全过程,包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面,也可以就某些方面实行预算控制。在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作;预算的执行层由各预算单位组织实施,并辅之以对等的权、责、利,预算内资金实行责任人限额审批,限额以上的资金实行集体审批,严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意:1、所编制预算必须体现单位的经营管理目标,并明确责任;2、预算在执行中,应当允许经过授权批准对预算进行调整,以使预算更加切合实际;3、应当及时或定期反馈预算的执行情况。 (六)风险控制 企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括:1、筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核,关键是要保证有一个合理的资金结构,维持适当的负债水平。2、投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资,企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限,预计可能出现的负面影响及对策。3、信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系,确定信用授权标准,规定信用审批程序,进行信用实时跟踪。4、合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序,防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。 (七)职工素质控制 企业内部控制制度落实好坏与否,取决于执行者,职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证。招聘是重要环节,单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查,以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置,打破平均主义的分配制度,推行优胜劣汰的用人机制,充分调动劳动者的积极性,使企业充满生机和活力。

5、汽车售后经理应该懂得那些知识和管理技巧那?

第一,必须懂汽车,技术,品牌。第二,必须懂市场,客户心里,消费心理第三,内部管理能力,协调能力第四,保险知识和流程。
以下是一遍关于汽车的文章,您看完了,会让您掌握很多知识及管理技巧。

国内轿车市场的日益激烈的价格战、国家宏观调控的整体经济环境,给xx公司的日常经营和发展造成很大的困难。在全体员工的共同努力下,xx公司取得了历史性的突破,整车销量、利润等多项指标创历史新高。作为xx分公司的总经理,同时也很荣幸的被评为“杰出领导贡献奖”。回顾全年的工作,我感到在以下几个方面取得一点心得,愿意和业界同仁分享。一、加强面对市场竞争 不依靠价格战 细分用户群体 实行差异化营销 针对今年公司总部下达的经营指标,结合xx总经理在2004年商务大会上的指示精神,分公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争,我们汉阳分公司没有一味地走入“价格战”的误区。我常说“价格是一把双刃剑”,适度的价格促销对销售是有帮助的,可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢?我们摸索了一套对策: 对策一:加强销售队伍的目标管理 1、 服务流程标准化 2、 日常工作表格化 3、 检查工作规律化 4、 销售指标细分化 5、 晨会、培训例会化 6、 服务指标进考核 对策二:细分市场,建立差异化营销 1.细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分,不同的细分市场,制定不同的销售策略,形成差异化营销;根据04年的销售形势,我们确定了出租车、集团用户、高校市场、零散用户等四大市场。对于这四大市场我们采取了相应的营销策略。对政府采购和出租车市场,我们加大了投入力度,专门成立了出租车销售组和大宗用户组,分公司更是成为了xx出租车协会理事单位,更多地利用行业协会的宣传,来正确引导出租公司,宣传xx品牌政策。平时我们采取主动上门,定期沟通反馈的方式,密切跟踪市场动态。针对近两年xx市场出租车更新的良好契机,我们与出租公司保持贯有的良好合作关系,主动上门,了解出租公司换车的需求,司机行为及思想动态;对出租车公司每周进行电话跟踪,每月上门服务一次,了解新出租车的使用情况,并现场解决一些常见故障;与出租车公司协商,对出租司机的使用技巧与维护知识进行现场培训。针对高校消费群知识层面高的特点,我们重点开展毕加索的推荐销售,同时辅以雪铁龙的品牌介绍和文化宣传,让他们感受雪铁龙的悠久历史和丰富的企业文化内涵。另外我们和xx市高校后勤集团强强联手,先后和xx理工大后勤车队联合,成立校区xx维修服务点,将xx的服务带入高校,并且定期在高校组织免费义诊和保养检查,在高校范围内树立了良好的品牌形象,带动了高校市场的销售。 对策三:注重信息收集 做好科学预测 当今的市场机遇转瞬即逝,残酷而激烈的竞争无时不在,科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际,每一条销售信息都如至宝,从某种程度上来讲,需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点,我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度,通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息,制定以往同期销售对比分析报表,确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定,一有需求立即做反应。同时和品牌部相关部门保持密切沟通,积极组织车源。增加工作的计划性,避免了工作的盲目性;在注重销售的绝对数量的同时,我们强化对市场占有率。我们把分公司在xx市场的占有率作为销售部门主要考核目标。今年完成XX任务,顺利完成总部下达的全年销售目标。 对于备件销售,我们重点清理了因为历史原因积压下来的部分滞销件,最大限度减少分公司资金的积压。由于今年备件商务政策的变化,经销商的利润空间进一步缩小,对于新的市场形势,分公司领导多次与备件业务部门开专题会讨论,在积极开拓周边的备件市场,尤其是大客户市场的同时,结合新的商务政策,出台了一系列备件促销活动,取得了较好的效果。备件销售营业额xx万元,在门市销售受到市场低价倾销冲击影响较大的情况下,利用售后服务带动车间备件销售,不仅扭转了不利局面,也带动了车间的工时销售。 售后服务是窗口,是我们整车销售的后盾和保障,今年分公司又迎来了自96年成立以来的售后维修高峰。为此,我们对售后服务部门,提出了更高的要求,在售后全员中,展开了广泛的服务意识宣传活动,以及各班组之间的自查互查工作;建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度,对于售后维修现场发现的问题,现场提出整改意见和时间进度表;用户进站专人接待,接车、试车、交车等重要环节强调语言行为规范;在维修过程中,强调使用“三垫一罩”,规范行为和用语,做到尊重用户和爱护车辆;在车间推行看板管理,接待和管理人员照片、姓名上墙,接受用户监督。为了进一步提高用户满意度,缩短用户排队等待时间,从6月份起,售后每晚延长服务时间至凌晨1:00,售后俱乐部提供24小时全天候救援;通过改善售后维修现场硬件、软件环境,为客户提供全面、优质的服务,从而提高了客户的满意度。全年售后维修接车xx台次,工时净收入xx万元。 二、 强化服务意识,提升营销服务质量 2004年是汽车市场竞争白热化的一年,面对严峻的形势,在年初我们确定了全年为“服务管理年”,提出“以服务带动销售靠管理创造效益”的经营方针。我们挑选了从事多年服务工作的员工成立了客户服务部,建立了分公司自身的客户回访制度和用户投诉受理制度。每周各业务部门召开服务例会,每季度结合商务代表处的服务要求和服务评分的反馈,召开部门经理级的服务例会,在管理层强化服务意识,将服务工作视为重中之重。同时在内部管理上建立和完善了一线业务部门服务于客户,管理部门服务一线的管理服务体系;在业务部门中重点强调树立服务于客户,客户就是上帝的原则;在管理部门中,重点强调服务销售售后一线的意识。形成二线为一线服务,一线为客户服务这样层层服务的管理机制。积极响应总部要求,进行服务质量改进,强化员工的服务意识,每周召开一次服务质量例会,对上周服务质量改进行动进行总结,制订本周计划,为用户提供高质量、高品质的服务。 并设立服务质量角对服务质量进行跟踪及时发现存在的不足,提出下一步改进计划。分公司在商务代表处辖区的各网点中一直居于服务评分的前列,售后服务更是数次荣获全国网点第一名。在加强软件健身的同时,我们先后对分公司的硬件设施进行了一系列的整改,陆续建立了保养用户休息区,率先在保养实施了“交钥匙”工程;针对出租车销量激增的局面,及时地成立了出租车销售服务小组,建立了专门的出租车销售办公室,完善了用户休息区。根据当期市场特点和品牌部要求,我们开展了“三月微笑服务”、“五一微笑送大礼”、“夏季送清凉”、“金秋高校校区免费检查”、小区免费义诊、“冬季送温暖”等一系列活动,在客户中取得很大的反响,分公司的服务意识和服务质量也有了明显的提高。 三、 追踪对手动态 加强自身竞争实力 对于内部管理,作到请进来,走出去。固步自封和闭门造车,已早已不能适应目前激烈的轿车市场竞争。我们通过委托相关专业公司,对分公司的展厅现场布局和管理提出全新的方案和建议;组织综合部和相关业务部门,利用业余时间,对xx市内具有一定规模的服务站,尤其是竞争对手的4S站,进行实地摸底调查。从中学习、利用对方的长处,为日后工作的开展和商务政策的制定积累了第一手的资料。 四、 注重团队建设 分公司是个整体,只有充分发挥每个成员的积极性,才能。年初以来,我们建立健全了每周经理例会,每月的经营分析会等一系列例会制度。营销管理方面出现的问题,大家在例会上广泛讨论,既统一了认识,又明确了目标。在加强自身管理的同时,我们也借助外界的专业培训,提升团队的凝聚力和专业素质。通过聘请国际专业的企业管理顾问咨询公司(xx)对员工进行了如何提高团队精神的培训,进一步强化了全体员工的服务意识和理念。 2004年是不平凡的一年,通过全体员工的共同努力,分公司经营工作取得了全面胜利,各项经营指标屡创历史新高。在面对成绩欢欣鼓舞的同时,我们也清醒地看到我们在营销工作及售后服务工作中的诸多不足,尤其在市场开拓的创造性,精品服务理念的创新上,还大有潜力可挖。还要提高我们对市场变化的快速反应能力。为此,面对即将到来的2005年,分公司领导团体,一定会充分发挥团队合作精神,群策群力,紧紧围绕“服务管理”这个主旨,将“品牌营销”、“服务营销”和“文化营销”三者紧密结合,确保分公司2005年经营工作的顺利完成。


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