1、日本汽车如何进入中国市场
你是指目前日系品牌在中国的合资形式么？？
就目前的情况 大部分合资汽车企业都是外资企业用一小部分资金和一部分低端技术的知识产权入股合资公司 并在合资公司中占绝对控股（50%以上股权）
有的也是三方合资 但外资股份一般都会在40%以上 并有扩股权
外资提供的技术是合资公司所有 中方无权单独生产使用
一部分高端技术一般都是由外资公司提供技术产品 合资公司只有使用权 不拥有技术产权
对于营销 日系品牌首先是在外观和内饰设计上有很多心思 能抓住国人心里
然后是营销手段 4S的概念就是本田最早提出的 其营销手段可见一斑
你可以上网调查一下 日系三大品牌可客户满意度调查都是名列前茅的 由此可见日系品牌的服务也是它的一种营销手段
再就是对于销售顾问呢及服务顾问的要求很高 都要经历一系列正规的培训
对于 销售流程 服务模式 专业知识要求都有一系列的标准 并且对经销商有很严格的监察措施
这应该就是日系品牌在中国市场成功的大体概括了
2、日本的汽车为何可以在中国销售！！！！
汽车在中国工信部登记申请销售许可就行了，不管日本车怎么样他在中国销售就可以多种选择，选不选是我们的事了，其实日本车风靡全球也是有他的过人之处的....如果我们的汽车也能风靡日本，那么日本成为我们一个省就不远了
3、在中国销售的日本车种类有哪些
TOYOTA （丰田）及旗下的 LEXUS（雷克萨斯） ，HOND A（本田）及旗下的 ACURA(讴歌）
ISSAN （日产）及旗下的 INFINIT(英菲尼迪)，S UBALU （斯巴鲁）MITSUBISHI(三菱)，SUZUKI (铃木)，ISUZU(五十铃)，MAZDA(马自达)，汉奸 干活的，不怕砸的，买去吧！
4、什么叫汽车第五种销售模式？
汽车销售的第五种模式，我想是汽车拍卖销售，在保证商家利益的基础上，让客户自己决定价格，减少了销售员与客户之家的讨价还价，可以更快的促进成交！现在就有这样的模式，可以参考
腾信开创国内新车销售“第五种模式” 估计对4S店销售有了新启发！
汽车租赁在我国发展了好几年，一直处于不高不低的阶段，想真正的对新车销售起到促进作用，我想还得需要若干年。
而新车拍卖销售，操作方便，可复制性强，只要服务做得好，必将迅速地占领汽车销售的半壁江山。
5、日本丰田汽车在华的分销渠道
楼主你好：丰田汽车公司在中国大的分有一汽丰田和广汽丰田，一汽丰田又有天津一汽丰田，主要车型有皇冠、锐志、花冠、威驰、普拉多、普瑞斯等，还有成都一汽丰田，车型有巡洋舰、考斯特等，而广汽丰田主要车型有凯美瑞、酷路泽、汉兰达等车型，不管丰田汽车和中国的什么厂家合作，其生产的车型都是通过丰田汽车总部认证的汽车4S销售商来进行汽车的销售，销售商的审查很严格，而且有价格不菲的保证金做保证，以最优秀的服务为顾客销售车辆。像有些品牌车辆会有地区的二级经销商，但是丰田据我所知没有，因为4s店销售车辆会更有售后的服务保障，而二级经销商就不会有售后的跟踪服务，所以丰田汽车都是已4s店的形式来销售车辆的。
6、日本汽车在中国销售为什么那么好?
最简单的原因：它们是最早进入中国的车，先入为主，已经在中国树立了家用车老大的地位，大众也是，所以大众和日本车在中国卖的很火，加上日本车省油，相对便宜，所以卖得好
希望对你有帮助
7、为什么日本出口汽车?
先回答第二个问题:美国国土面积仅次于中国,农业现代化是全世界最高的,农业产品科技含量也最高,产量非常大.人口不是非常多,自身消耗量不高,所以是家产品出口大国
下面是一和三的答案
日本汽车工业在五十年代形成完整体系，六十年代是其突飞猛进的时期。1961 年日本汽车产量超过意大利跃层世界第五位；1965年超过法国居第四位；1966年超过英国升为第三位；1968年追上西德居世界第二位。 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达1,104万辆，一举击败美国成为世界第一。
从六十年代到第一次石油危机（1973年）之前，日本处于经济高速发展时期，汽车工业与钢铁、造船并成为日本三大经济支柱 。到七十年代末，在日本与汽车工业相关的就业人数达493万人，占全国总就业人口的10%。产值达183,073亿日元，也占整个制造业的10％左右。
七十年代的两次石油危机使日本认识到包括能源在内的资源短缺是日本的致命弱点，于是日本政府不断强化汽车法规。 1978年修改的排放及噪声法规都达到世界最严格的标准，迫使日本汽车工业放弃了向大功率、高车速、豪华大型车辆发展的意图。与此同时，日本政府对国外进口汽车进行严格限制，并鼓励各公司积极引进美国汽车技术，从而保护了日本的民族汽车工业。
日本丰田汽车公司开展全面质量管理活动，从而创造出了符合日本国情的丰田生产方式。此后日产汽车公司出现了活动板生产方式 ，五十铃公司采取了流通生产法等。这些生产方式的目的都是为了减少生产过程中的浪费，最大限度地降低成本，加快资金周转，使产品更具竞争力。日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿，美国人也不得不放下架子来参观和学习曾经是自己学生的日本人。
如果说美国人对汽车工业的最大贡献是发明了流水线作业的话，那么日本人对世界汽车工业的最大贡献就是开创了精益生产方式。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运 、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大的价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹化和计算的。日本人的这一创举是具有划时代意义的。目前包括美国和西欧在内的许多国家的汽车行业及其它行业都在学习和采用这种精益生产方式，并取得了显著的效果。我国的汽车工业，由于与外方采取了广泛的合作和合资，所以近年来以一汽、二汽和上海大众为首的一批骨干企业也都在引进和采用这种生产方式，且效果良好。
第一次石油危机后，日本的紧凑型小客车以其省油、重量轻、质量好、设施完善、价格便宜、售后服务周到等优势一举打入国际市场。 1970年日本汽车出口量为109万辆，1974年汽车出口量超过原西德，并一直居世界第一位，1980年汽车出口量增到597万辆，1981年出口量为605 万辆，占日本总产量的54％，其中轿车为394.7万辆。美国是日本最大的海外市场，1980年向美国出口轿车190万辆，1981年为186万辆。1988年为210 万辆，1990年达340万辆，在美国市场的占有率已达34％。如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率达39％。由此可见日本汽车在国际市场上的竞争能力是其他国家无法比拟的。
下一步日本汽车的出口方向将针对进口限制较严的欧共体国家。自1983年后，日本为避免同欧美国家在汽车产品上的贸易摩擦，采取了在海外设厂（主要是美国），直接生产或组装汽车，同时还与欧美公司合作共同开发、生产和销售小客车，这就是日本近年来虽整车出口量受到限制，但实际其出口趋势有增无减的原因所在。
日本汽车工业在七十年代引进电子技术，并广泛用于汽车设计、试制、试验、制造及产品等各个领域。目前日本汽车产品的开发周期普遍比欧美国家缩短30年 （需3年左右，而欧美国家则需5年）。日本民用轿车的电子化程度和各种自动设施也运远高于欧美国家。日本汽车生产广泛采用机器人， 1981年世界汽车行业中70究的机器人为日本所拥有。
日本在进口汽车方面限期极为严格。日本人使用的汽车基本都是国产货。尽管如此，欧美国家的高级轿车，如奔驰、宝马、奥迪等正不断挤入日本市场，从而垄断了高级轿车市场。为此，日本各大汽车公司纷纷开发和研制自己的高级轿车和跑车，挤身于利润丰厚的高级轿车市场，以改变日本汽车公司只能生产廉价货的不良形象。因为高档轿车所代表的是先进的技术和精湛的工艺，可以衡量一个国家汽车工业的水准。
1989年，日本汽车业的老大丰田汽车公司终于推出了令世人瞩目的凌志高级轿车。该车型是丰田公司投资20亿美元，历时5年投入的结晶，并首次采用了4,000 毫升8缸发动机。再此之前，日本最高级的轿车也只是采用3,000毫升的6缸发动机。
凌志从头到脚都是全新设计，该车无论是设计水平、综合性能和制造质量都达到了日本汽车工业有史以来的最高水准，尤其是在安静无噪音方面更是举世无双。一辆凌志LS400 在发动机怠速运转时（即发动机稳定运转的最低转速状态），3米之外听不到声音，仿佛没有起动。
另外还值得称道的是，凌志轿车当时的售价是4.2万美元，而同档次的奔驰420SEL轿车的售价却高达7万美元以上。由此看来，好车并不一定就昂贵"，这是丰田公司给世界汽车界树立起来的新观念，即一辆真正好的汽车应该是物超所值，并不仅仅是昂贵的。
凌志LS400一经推出，就在世界汽车行业引起很大的反响，并被喻为日本汽车工业的里程碑。此话虽有些言过其实，但至少也说明了凌志LS400轿车是众望所归。
同时，日本其他车商也不甘落后，日产汽车公司也推出了装有4,500毫升8缸发动机、售价为4.7万美元的无限Q45；本田公司推出了价值3万美元的传奇（Legnd） 高级轿车。同年本田公司还首次推出了当时售价就高达6万美元的NSX高性能跑车。NSX是世界上首部采用全铝车身的批量生产轿车，并号称融合了当时世界汽车工业的六项最新科技，从而成为高科技汽车的典范。日本的汽车工业也并不是被个别企业所垄断，除著名的丰田、日产、本田之外，还有三菱、马自达、铃木、宫士、五十铃等。
自1990年起日本高级轿车大举进军世界汽车市场，并从奔驰、宝马等欧洲名牌轿车手中抢了一部分市场。凌志LS400和无限45还几乎垄断1990年以来世界高级轿车质量评比的第一和第二名。
当前，尽管世界汽车市场日趋饱和，但日本汽车仍以其优越的性能、合理的价格、可靠的质量、完善的电子设施、低排放、低油耗和多样化的品种，不断扩大世界汽车市场的占有率。1990年，日本又以1348.68万辆的汽车产量创出历史新高。
虽然日本汽车工业在近几年中受国内经济形势和日元汇率上升等因素的影响而出现了低糜不振，但日本汽车工业的技术、管理、效率及产品质量仍然是世界首屈一指的。相信随着日本经济的复苏，其汽车工业再创辉煌也是指日可持。
1996年，日本汽车产量达1034.58万辆，虽仍落后于美国，但比1995年增加了1.5％，这是自1990年以来首次出现产量增加。
当然日本汽车也不是尽善尽美、无可挑剔的。日本汽车总的来说比较综合全面，各项指标较平均，但款式普通，无个性和创造性可言，这恐怕和东方人的中庸哲学有关。
日本人往往可以将别人的发明创造加以完善和发展，甚至做得更好，但却缺乏自己创新的能力。这就使他们处在世界最前列时往往不知如何是好，只能等待再次出现领先者时，拼命赶上去，而自己永远不能脱颖而出。如果以田径运动为例的话，日本汽车可能取得全能冠军，但却不能取得单项冠军。尽管如此，今天的日本汽车工业仍凭着这种企业精神在世界汽车业内担当重要的角色。
第一个数字是，2003年中国的进出口贸易总额高达8000亿美金，占GDP的比率（即贸易依存度）近70%。估计今年的贸易额会接近或超过1万亿美金，创下史无前例的记录。以此而论，中国的“贸易依存度”将比日本和美国等发达经济高出一倍还多。我们的这个比率为什么如此之高呢？解析贸易的结构和贸易方式会得出大部分的答案。10年来，我们的一般贸易和服务贸易在贸易额中的比重很小，贸易的增长多为加工贸易扩张所为。1990年以前，加工贸易在贸易额中的比重在10%左右，而1990年以后跃为40%，现在高达50%。毫无疑问，这是FDI在1992年之后大规模流入中国后才可能出现的现象。我们现在累计使用的FDI有5000亿美金之多，而且每年越有500亿美金的FDI进入中国投资办厂。
这就引出第二个比率来，也就是FDI占GDP的比例。不难理解，外资占GDP的这个比率在中国同样是高的惊人，连美国这个吸引FDI最多的国家也无法比拟，尽管美国每年接受的外资比中国多30-40%。那么，为什么这个比率会如此之高？你不能说是流入的外资太多了，因为我们有美国这个参照系，有比我们更多的。但我们可以说是因为我们的经济创造的GDP太少了。这就回到了我在上一篇文章中涉及的效率和增长方式的问题了。但是在这里讨论效率显得有些抽象，不如让我们把效率的问题事例化会更容易理解些。
凡是这些年来到中国各地走过的朋友应该对地方的各类经济开发区或者地方政府发展经济的热情留下过比较深刻的印象。尽管我们在20年前试办过封闭的“经济特区”，但现在的各类“开发区”则是10年前才逐步流行起来的。运气好的东部和沿海地区首先就“近水楼台先得月”，大多率先靠建立这样的经济开发区模式来“招商引资”，发展地方经济，由地方政府一二把手挂帅，通过优惠的招商引资政策把境外的现成企业的生产加工区段“借”过来。至于运气不好的老少边穷地区，地方政府往往也不善罢甘休，实在没戏的，也必须只能鼓励那些高耗能和高污染的所谓“消耗型”的开发和加工来发展经济。
这两种情况的所谓“经济发展”在大多数地方、尤其是在县乡两级十分普遍和流行。前一种方式的经济发展不仅多度使用了土地，而且本质上是在从事“转口贸易”，从长远来看，自然无法造就和发展出一个有效率的、有竞争力的企业和产业形态来。后种方式的经济发展即使在短期能带来一定的就业和收入，但是却不能长期维持多久的，更不可能是有未来的经济增长。过度消耗资源而不是劳动的增长不仅不可持续，而且还为未来的经济发展背上了很大的包袱。地方的资源枯竭了、环境破坏了、土地被滥用了、河水被污染了，地下水干涸了，经济发展最终没有了未来的源泉。最后，也许是最重要的是，这两种方式的经济发展都似乎很难与“效率”二字扯在一起。
本来，中国的经济是一个资本、资源和土地非常稀缺而人口丰富的经济。庞大的人口规模是劳动力的数量和智力资源的基础。只要教育在不断普及和发展，中国的经济增长按照现在流行的说法应该是“以人为本”的，而不应该走上过度依赖“转口贸易”、过度消耗资源和土地，过度开发自然环境的经济发展道路。所谓“以人为本”的增长就是主要依赖个人的创造性热情和创业精神来创造财富和推动经济的发展，让人力资本真正内涵在经济增长和发展的过程中。有竞争力的企业和产业形态是靠个人的创新、创造力和企业家精神、而不是靠“转口贸易”或者持续的过度开发而发展起来的。我曾经在很多场合发表言论来说明，为什么尽管中国的经济增长了，我们的企业却至今没有“增长”，为什么我们的投资高达GDP的40%以上，我们的企业却没有做强做大。
实际上，上世纪90年代以后，中国经济虽然在基本战略上也是沿循了工业化和贸易促进的战略，但与早期的日本和韩国相比，我们却在事实上发展了“转口贸易”为主的增长模式。因为在这个模式下，中国大量和持续吸纳了以加工贸易为主的外商直接投资，它们在中国办厂或者将生产基地从母国转移到中国。主要不是中国自己的本土企业而是外商直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的“制造中心”，也成为以加工贸易为主的进出口基地。但是，这个被各地大肆仿效和迅速普及的开发区模式虽然带来了地方的表面繁荣，但并不真能为地方创造“更多的”GDP，与本土的企业相比，加工贸易导向的开发区对当地经济增长的实际“贡献”甚至可能更少，因为开发区的工业增加值只有很小的比例留在了地方，主要就是工薪收入这一项。而如果地方把全部增加值都记入了地方的GDP，那也只是在表格上存在的，而在实际上并不存在，就象“转口贸易”一样。
8、丰田汽车在日本的销售如何借鉴在中国市场的经验？
对不起,我们不买日货!
9、丰田汽车销售管理模式
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Proction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Proction)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。换句话说，丰田 式生产管理反映出：
1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法；
2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。
★ 标准化
标准化作业是一种从事生产的作业方式，利用各种方式将人员的效率提高，进而增加生产效率。
标准化作业的目标有下列三项：
1. 标准操作流程－作业员在从事生产时，可以免除掉一些不需要的流程，进而提升工作效率。这时，各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程 。
2. 时间周期－在生产过程中，每一个流程在时间上，必须达成生产线上各个流程的平衡 。
3. 半成品库存标准化－将半成品的库存量控制在最小库存量，也就是在标准作业程序中作业员所需的数量 。
标准作业的三个要素：
1.周期时间
2.作业顺序
3.标准手持(即标准存活量)
标准化作业包括了以上的3个要素，当然也可以同时归纳为下列要点：
1. 每一个流程，可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。
2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。
3. 问题得以很容易去发现。
4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。
5. 可以很快速的解决问题。
6. 是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。
★ 自动化
自动化的原因是，只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多，但是若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。而丰田的自动化不是只做到自动化，而是要在机器自动运转时，并不需要人的介入，可是当机器发生异常状况时，机器要自动停止，此时人前往查看即可。所以，自动化并不只限于机器加工，他同样可与人力操作相连接，互相活用。所以我们可以这样说，当生产出不良品时，机器会自动停止，不论是被人或机器自动停止。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
停止生产线的安全系统又是如何运作的呢？基本上，是用侦查仪器、限制工具及信号装置所组成。举例来说：安全装置会侦测每一次焊接所需的点数及时间，如果侦测出不符合默认值的状况，安全系统就会将生产线停止，以防止不良品进入下一流程。
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
及时化的要素
1. 供给后续工程所需要的量
2. 小批生产
3. 所有工程必须流程化
4. 必要的零件数量用规定的时间决定
当然，及时化生产可以说更有效率的响应了顾客所需，也可以说是一个拉(pull)的生产系统。
怎么说呢？传统的生产系统是推(push)的系统，每一个需要的零件送到工厂后进行组装及后续生产，在同时，由于各个下游工厂的生产速度不同，所以就会有库存产生。而及时化基本上是拉的系统，是经由在某一个流程中，计算出所需的零件数量及所需的频率，进而向下游工厂订货，并配合整个生产流程，以便于在必要的时间提供必要的数量。
及时化如何与之前介绍的标准化、自 化配合呢？可以这样说，及时可以说是一个团队，包括工厂本身及上游工厂；自 化就是团队里面的小团队或着是个人。以球队为例来说明，每个选手应当平时对于训练程序及方式与以了解(标准化)，而教练则对每个选手在练习或比赛时的缺失加以指证(自 化)，在配合刚刚好封杀对手(及时化)，必定可以打一场胜战，所以这三者有密不可分的关系。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
★ 看板管理
之前提到的自 化与及时系统为丰田式生产管理的两大支柱；而看板管理可以说是让系统营运的工具。在丰田式生产管理中，看板是个长方形塑料套内的一个纸版，纸版内记载哪些信息呢？通常区分为领取的相关信息、搬运指示的相关信息及生产指示的相关信息。
看板管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个看板，当顾客挑选商品，去柜台结帐后，柜台就多了一张看板；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张看板，表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。就如同之前所说明的一样，看板管理是及时化的重要工具。