汽车销售力kra

1、什么是KPI，KRA？具体点

请参照如下资料，希望对你有所帮助
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KRA（key result areas）这是规划或计划 战略等的制定中常用的一个词，指工作中较重要的领域，一个规划会有很多KRA组成，一般翻译成‘重点工作’即可

2、KRA是什么意思

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。

1、关键性原则

选择的指标反映企业的关键性结果，在众多指标中举足轻重。

2、经济性原则

指标的选择和制定围绕整个企业的经营目标，反映管理的接求，为管理和决策提供依据，具有经济价值；同时取得的数据必须及时真实准确、取得数据的成本绞济合理。

3、分组分类原则

根据各个指标的性质、内容、反映的激倒层次进行分级分类，设置编号，选行分门别类的管理，既有序，又突出重点，方便查询。

4、明确费任原则

每个指标都有明确的数据输入人、数据确认人和责任领导，并明确其备自的职责。

5、持续改进量原则

对于报红灯的指标，采取持续改进的PDCA方法，消除红灯，不断提高指标)。

6、公开原则

运用合适的方式，将指标的各种信息向全企业公开，例如:指标的完成情况、指标的责任人等，接受金员的监督(机密信息除外)。这既起到信息作用，又起到监面和激励的作用。

7、激励原则

通过明确指标的各类责任人，公开指标信息，并实施PDCA持续改进的方法给管理者形成一种无形的压力和动力，从而起到激励的作用。从管理激励机制的作用看,有以下几个方面。

督导责任人员注重“自己”的管理方向，从而指导其体力和智力资源的分配；衡量责任管理者的管理成效；激发责任人及其部属的主观能动性，发挥其工作潜能；创造一种良性竞争的氛围。

8、关联协调原则

各个指标之间存在相互影响的关系，某一个指标的变化可能会引起其他指标的变化，或促选.或制约。建立指标间的相关联系，协调发展，形成一个完整指标体系。

9、动态开放原则

指标无疑是动态变化的，可以增加、修改和减少，形成个开放的体系。在实际应用中，不断运用“经济性原则”评判每个指标的价值并作出相应的调整。

10、进程控制原则

与计算机电子邮件系统连接，运用电子邮件，控制KRA管理的进程，保障其正常运作。

实现步骤

公司需要意识到将与 CSF 合作的团队聚集在一起是必不可少的，有必要让员工提交他们的想法或提供反馈。永远不要忘记拥有多个框架来检查您的长期目标的关键要素。在考虑关键成功因素来实施公司范围的战略计划之前，确定哪些因素是实现长期组织计划的关键。

1、技能

领导者需要接受培训并准备好让公司走上成功之路。可以学习的一些技能是财务管理、营销销售和客户服务、沟通和谈判、项目管理和规划、领导力、解决问题，以及最后但最重要的技能之一，网络。

2、通讯

公司需要把所有的员工聚集在一起，所有的人都对什么可以更好地实现他们的目标提出意见。公司需要关注沟通过程的两个部分：初始启动沟通，它将设定要实现的计划和正在进行的沟通，这将是 KSF 进展的部分（联系我们是一种方式来了解KSF 运行良好）。

3、规划

要使用 CSF，一切都需要计划，员工将如何做以及为什么这样做。工具可用于使计划工作更快更容易。每个部门的战略可以单独规划。

4、团队合作

良好的团队合作是成功的关键，当所有员工通力合作时，可以讨论更多的想法和意见，以找到取得成功的最佳途径。

5、过程

业务流程或业务方法是由人员或设备按特定顺序为特定客户或多个客户提供服务或产品（服务于特定业务目标）的相关结构化活动或任务的集合。

业务流程发生在所有组织级别，并且可能对客户可见，也可能不可见。业务流程通常可以可视化（建模）为具有交错决策点的活动序列的流程图，或具有基于流程中数据的相关规则的活动序列的流程矩阵。使用业务流程的好处包括提高客户满意度和提高对快速市场变化做出反应的敏捷性。

以上内容参考 网络-KRA法

3、简述衡量收入分配的工具指标

绩效管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！KPI的概念KPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标KPI是各级管理者有效实施管理的工具管理控制平台KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。KPI的作用70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPIKPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI员工目标职位KPIKPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2006年平均新产品上市时间缩短到5个月2006年产品开发计划完成率达到85％设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：5个月、85％、50％时间：2006年KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标目录KPI的概念KPI设计的工具-平衡计分卡KPI的设计平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC的四个方面学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系结果导向过程导向财务类指标(+)财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡意义说明结构层面为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强学习与成长明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先内部流程确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬顾客结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献财务BSC的方面诠释KPI的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现应用平衡计分卡的要点目录KPI的概念KPI设计的工具-平衡计分卡KPI的设计遵循原则：自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI职位KPIKPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来员工目标职位KPI1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI指标集6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……KRA和KPI举例品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率3、将公司KRA和KPI分解到部门现金流投资额与筹资额利润新产品销售额老产品销售增长额新产品销售额销售利润与增长销售政策水平组织健康度惋惜流失率PDT组织健康度人员培养员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养员工敬业度人员与文化终端合格率促销水平产品交付周期产品质量用户满意度认知度用户服务满意度重点客户满意度领先设计市场份额培训时数及质量服务产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性重点客户支持度销售力国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量产品力客户需求满足率国家级技术中心认证品牌产品线技术中心部门KPI公司KRA及KPI4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作货损率、达标率，帐卡物相符率特别订单处理差错率交付合格率，交付差错率调度计划可行性投诉处理成功率顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率顾客满意度，咨询投诉率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率准确性，及时性差错率货损率、达标率准确性，差错率差错率决策合理性准确性，及时性准确性，差错率回访及时率交付合格率、交付时间准确性，差错率计划可行性满足需要的能力准确性，差错率投诉处理率分析能力准确性，及时性回访及时率，问题反映准确性派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度任务分配合理性准确性，差错率及时性准确性，及时性准确性，及时性准确性，差错率抽查及时率回访及时率，问题反映准确性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率准确性，差错率效果：客户需求、质量、风险、知识积累4.2从效率角度来分析如何衡量各流程的工作仓储费用节省率或预算执行率特别订单处理时间，特别订单处理及时率交付时间，交付及时率，运输费用调度计划制订时间投诉处理及时率，响应速度抱怨处理响应速度答复及时率、回访率，回访及时率响应速度，人均服务单量，单台服务成本效率（时间，成本）4.3从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作仓库达标率决策合理性运输公司的配送能力协调能力事故处理人员的能力信息员的技能信息员的知识面全能人员数量适应性:流程适应变化的情况5.各部门指标汇总13121110987654321交付及时率咨询答复及时率货损率抱怨处理率服务投诉率平均交付周期投诉处理及时率服务（包括所有服务）及时回访率单台服务成本完美交付率（按时按质按量）顾客满意度投诉处理成功率物流成本贡献率（包括仓储成本）调度计划制订时间24人均服务单量23帐卡物相符率22咨询投诉率21调度计划可行性20一次服务成功率19服务响应速度18全能人员比例17特殊订单处理及时率16特殊订单处理差错率15抱怨处理成功率14例：服务物流部指标汇总6、KPI审查、筛选43544咨询答复及时率1244444货损率114.15543抱怨处理率104.15543服务投诉率94.25444平均交付周期8N4.24544投诉处理及时率7Y4.24544服务（包括所有服务）及时回访率6Y4.45544单台服务成本5Y4.55454完美交付率（按时按质按量）4Y4.64455顾客满意度3Y4.85455投诉处理成功率2Y55555物流成本贡献率（包括仓储成本）120%20%30%30%是否选取分值可衡量程度受约人可控性（职责相关性）对近期成功重要性对长期战略的重要性指标汇集序号筛选评分表7、制作各部门KPI管理表每月采购生产部门服务物流部服务物流部从接收订单到获得货物的时间的平均数衡量供应链反应速度组织与流程平均交付周期11难测量但是很重要每月服务物流部服务物流部记录时间促进不断提高服务速度组织与流程服务响应速度10季度人力资源部服务物流部服务物流部具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例促进不断提高员工技能学习与成长全能人员比例9每月服务物流部服务物流部一次服务成功数/总服务数促进不断提高服务质量客户一次服务成功率8包括所有服务项目每月服务物流部服务物流部及时回访次数/总服务数促进不断提高服务质量客户服务（包括所有服务）及时回访率7每月生产部服务物流部服务物流部按时按质按量交付次数/总交付次数不断提高交付质量和效率客户完美交付率（按时按质按量）6每月服务物流部服务物流部采用清华满意度和公司满意度计算公式促进不断提高顾客满意度客户顾客满意度5每月服务物流部服务物流部成功处理投诉次数/总投诉次数促进不断提高投诉处理成功率客户投诉处理成功率4每月财务部财务部货物损失金额/总货物价值促进降低损耗财务货损率3仅指服务成本（服务人工费，管理费）每月财务部财务部总服务成本/服务单据数促进不断降低服务成本财务单台服务成本2每月财务部财务部销售额/物流成本促进提高物流服务效率财务物流成本贡献率（包括仓储成本）1备注考核周期统计周期关联责任部门数据审核数据提供衡量尺度/计算公式衡量目的指标类别KPI指标名称序号?欢迎提问

4、怎样确定员工层面的绩效指标

自己选择一种。
第一种划分思路：业务目标类、管理改善类和员工发展类

第一种思路是按照绩效指标设置的不同目的分为业务目标类、管理改善类和员工发展类，相对而言，这种划分方式比较适合于单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标类侧重于对企业经营活动成效的衡量，一般为结果性指标;管理改善类侧重于对企业现有经营管理过程改进的衡量，一般为过程性指标;员工发展类则侧重于员工的能力提升，结果性指标和过程性指标均有。

1、业务目标类

业务目标类指标侧重于对经营活动成效的衡量，一般为结果性指标，例如成本降低2%等具体指标设置，对于部分需要跨年度才能完成的绩效指标，则设定本考核期内要达到的阶段性目标标准，例如拟定公司的库存管理方案等指标。

2、管理改善类

管理改善类指标侧重于对当前经营管理活动中的薄弱环节改善的衡量，一般为过程控制类指标，其评估主要是采用定性描述的方式，通过设置对企业至为重要的但目前还存在较大改善空间的改善类指标，可以驱动各级员工关注当前经营管理中的薄弱环节，推动企业投入资源、精力以改善经营管理中的薄弱环节，提升企业的竞争力。例如公司物流管理系统的改善要求，可将物流优化方案的评估作为考核标准，当然亦可将物流系统改善的结果性指标——单件物流成本费用这一量化指标作为考核标准，不过公司研发管理系统的完善要求，则从时间、质量、成本等角度来进行综合性的定性评估就比较合适。

3、员工发展类

员工发展类指标侧重于组织内部各级员工的能力提升，员工自身的能力提升可通过对员工工作业绩和能力素质的评估来加以判断，因此该类指标一般用于对管理层的行为评估，考察其是否为下属员工的能力提升投入相应的资源、精力，具体应用上可选择员工满意度、培训研讨次数等绩效指标进行评估。

第二种划分思路：战略发展类、经营目标类和常规管理类

第二种思路是从绩效指标的目的和对应管理方式分为战略发展类、经营目标类和常规管理类，与第一种思路对比，第二种思路将战略发展类和经营目标进行一定拆分，因此相对而言，其适合多业务或多产品企业的员工绩效指标划分，尽管三种分类会因员工级别的不同而略有差异，越是高阶的员工，其越是关注公司战略发展，在更长的时间周期内考虑企业的核心竞争力建设，其指标的展现形式既可以是结果性指标，也可以是过程性指标;相对中层的员工，则会关注其所负责的经营目标的实现，其指标展现偏重于结果性指标;而中下层员工则会关注工作的具体开展，其指标展现也偏重于过程控制类指标。

1、战略发展类

战略发展类一般用于对企业的战略发展有重要影响的活动的考核，其关注的核心是当前业务的能力加强或未来业务的前期准备，其指标既可以是结果性指标，也可以是过程性指标，例如公司层面的新产品研发、新产线建设、新市场开拓等，这类业务活动对企业的未来发展至为重要，但其成长为企业的核心竞争力则需要投入相对较多的资源、精力，该类指标一般由企业的中高阶员工承担，中基层员工只侧重于在任务推进过程中的工作配合，企业管理者做好战略发展类指标与经营目标类指标之间的平衡，因此从一定的意义上讲，两者之间的平衡就是企业在现在和未来之间的平衡，是企业当前利益和未来利益的平衡。

2、经营目标类

经营目标类一般是对企业当前业务经营管理活动的衡量，主要衡量当前企业或者各业务板块经营的质量，一般以结果性指标为主，例如年度收入、质量合格率等，该类指标的设置一般不宜过多，而应以几个能够衡量最终结果的指标为主，对该类指标的评价相对容易，一般会在年初明确结果计算规则以便于后期的评估。

3、常规管理类

常规管理类主要用于对常规管理活动的衡量，对于企业的中基层员工而言，其工作过程相对受限且不容易产出便于衡量的工作成果，因此对该类员工一般会采用常规管理类指标，该类指标以过程控制类指标为主，更多是考察、评估被评估者对各类流程、制度、规范的执行情况，例如制度执行情况、差错率等，设置该类指标的目的是为了被考核者自身、上级或其所在部门的结果性指标的实现，常规管理类指标一般用于监控、强化当前的管理手段。

第三种划分思路： 战略类、改进类、维持类和跟踪类

第三种划分思路是综合上述两种思路的主体思想，从指标设置的目的、应用领域和管理方式三个维度综合考虑而分为将员工的最终指标分为战略类、改进类、维持类和跟踪类的。相对而言，这种划分方法可以有较大的适用面，企业指标分类本身而言，从长的周期来看，会沿着战略类-改进类-维持类-跟踪类的大致步骤进行演变。

1、战略类指标

战略类指标与第二种思路中的“战略发展类”指标类似，主要用于对与公司战略发展高度相关且公司期望能够有所突破的相关业务活动的考核，该类指标一般需要企业中高层花费较多的时间、资源和精力来完成，且该类指标的实现一般需要企业对外部有较大的影响力，这种影响力既可能是与外部资源的协调，例如整合供应链，也可能是对外部环境的直接影响，例如创造出前所未有的新产品，从企业层面而言，这类指标的实现对企业长期竞争力的维持至关重要，因此需要企业从战略层面加以考虑，对于与其直接相关的具体员工而言，在该类指标的考核上可以有较大的权重设置。

2、维持类指标

维持类指标是对与企业目标实现相关的比较重要的经营管理活动衡量，该类指标所考核的一般是企业内部大量发生的活动，该类活动保证了企业的日常经营，这类指标一般为企业在业界的领先指标，企业要确保这些指标不落后，该类指标的实现一般不需要企业主动投入过多的时间、资源和精力，充分利用现有的资源和经验方法，进行一般性的跟进控制即可，该类指标的实现主要靠企业的整体运行系统来保障，具体到员工层面，主要是要求员工按照流程制度的要求开展工作即可，该类指标的权重一般较小。

3、改进类指标

改进类指标与第一种思路中的“管理改善类”指标类似，主要是用于对企业战略实现的重大不足之处，企业出于竞争需要而进行改进和提升的，该类指标也要求企业投入较多的时间、资源和精力，在当前的竞争环境下，企业只有在一两个方面做得比较好同时在其他方面做得达到中上水平时，才有可能获得较大的竞争优势，该类指标既可能是企业流程、方法、制度、设备设施上的改进，也可以是员工技能的提升，绩效指标的呈现形式既可能是结果性指标，例如库存周转率提高几个点，客户满意度提高几个点等，也可以是过程性指标，例如公司绩效管理系统的优化等。

4、跟踪类指标

跟踪类一般不直接影响公司战略目标的实现，多为对非常规类工作或保障类工作的考核，一般对其保持跟踪即可，对于该类指标，一般采用只罚不奖的方式进行跟进。

上述三种针对员工的绩效指标分类方式，只是从员工绩效指标的设置目的、应用领域和管理方式对员工绩效指标的进行一定的划分，进行这类划分的目的在于简化员工年(季/月、度绩效指标的选择。就员工绩效指标体系而言，结合公司战略和员工职责得到一个相对完整的员工绩效指标体系是比较容易的，但如何在特定的时间周期内选择合适绩效指标以有效的激励、引导员工的具体工作行为则是比较困难的，本文介绍的几种分类方法可为企业管理者提供一个可借鉴的框架，以减少其具体指标选择时的困扰，并充分发挥员工绩效指标对公司战略目标的指导作用和对员工本人行为的激励作用，但必须看到，任何管理框架都是基于经验和基本原则上的概念化总结，其目的是为了便于对现实情况的解释和具体工作的指导，在实务中，企业管理者还需结合企业的实际情况进行一定的调适以适应企业自身的情况，以增加员工绩效指标设计的科学性，在确保公司目标实现的前提下，充分发挥员工绩效指标的激励性。

5、kia是什么牌子的车

是起亚汽车。

起亚成立于1944年，初称“京城精密工业”，1952年改称“起亚工业”，“起亚”二字寓意“起于亚洲”或“亚洲崛起”。2000年起亚并入现代汽车，形成现代起亚汽车集团。2019年起亚品牌销量约284万台，同2018年比增长0.3%，位居世界第8位。

2019年起亚的最大市场为美国市场，销量占比约22%。2019年起亚在华销量约28万台，销量占比约10%。2020年度《财富》世界五百强排名起亚位列第229位。

起亚的经典车型

1、焕驰

焕驰是起亚旗下的入门级小型车，像这样的车作为代步就最为适合。焕驰最大的优势就是空间好，这一级别的车型要把空间做大还是挺难的。1.4L NA发动机或许没什么力，但胜在油耗够低。不过舒适性和内饰用料一般般，毕竟价格摆在那，消费者对此也会有更大的包容。

2、起亚K2

起亚K2是一款小型轿车，适合用于代步使用。外观虽是比较年轻，但不会太过激进，各个年龄段的消费者都可以接受；内饰用料一般，也没什么特别的设计，但会比较耐看。

空间的表现在小型三厢车中算是可圈可点，遗憾的是后排座椅不能放倒。像起亚K2这样的小车，动力不算太猛，但也能给人轻快的感受，最重要的是燃油经济性很好。

3、起亚KX CROSS

KX CROSS是起亚旗下的一款小型车，大大的屁股容易让人觉得它是SUV，想必CROSS的名字也是由此而来。KX CROSS的外形给人感觉很有活力，就像一个小精灵。内饰造型比较平淡，用料很一般，配置也很朴素，毕竟这是一款经济型代步车。

不过空间的表现很优秀，满足家用都没有问题。动力不算特别强驾驶感受轻松，最重要的是油耗让人满意。

4、起亚K3

起亚K3是一款低端紧凑型轿车，适合预算不足的刚需性消费者。它的优点是配置丰富、动力表现和油耗表现好，用料和做工的水平也不差；而缺点则是NVH表现一般，底盘的极限也比较低。

5、智跑

智跑是起亚旗下的一款紧凑型SUV，从外观就能看出来，智跑就是一款很纯粹的家用SUV。智跑动力给人的感觉很是平顺，油耗的表现也很不错。内饰设计一般般，空间的表现在同级别当中不算出众，但是已经很够用。如全景影像、Carplay等实用的配置功能都尽量给到了客户，可以说性价比很高了。

以上内容参考 网络—起亚

6、嘉祥东正汽车销售服务有限公司怎么样？

嘉祥东正汽车销售服务有限公司是2016-08-22注册成立的有限责任公司(自然人独资)，注册地址位于山东省济宁市嘉祥县卧龙山街道十里铺村南300米。

嘉祥东正汽车销售服务有限公司的统一社会信用代码/注册号是91370829MA3CFKRA3J，企业法人王合立，目前企业处于开业状态。

嘉祥东正汽车销售服务有限公司的经营范围是：汽车及配件、消防器材、汽车装饰用品、二手车销售；二手车鉴定评估；汽车租赁；汽车维修。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。

通过爱企查查看嘉祥东正汽车销售服务有限公司更多信息和资讯。

7、大学英语综合教程1 的课文翻译～谢谢 每个单元的两篇课文，课文很多啊。

呵呵，好吧，既然这样，浪费也是浪费，而且我现在也用不了，我有一张有道翻译的代金券，也许你以后会有用，虽然不认识，但是支持一下辛苦奋斗的童鞋们，你给我发个消息，我把代金券号发过去。

8、KIA是什么牌子的车？

车标为KIA的汽车为起亚。

韩国最早的汽车制造商，成立于1944年。2000年与现代集团合并成立现代起亚汽车集团，是世界产量第五大的汽车生产商。在北美、亚洲、非洲和欧洲等地区建立了汽车生产基地，销售网络遍布全球180多个国家。

起亚汽车自从2012进入全球最佳品牌100强以来，截止到2017年品牌价值达到全球前60名。

2019年在售的主要车型有：福瑞迪，KX3，新一代KX5，奕跑，智跑，焕驰等，价格依据车型从几万到几十万不等。

(8)汽车销售力kra扩展资料：

2002年成立，由东风集团、江苏悦达投资股份有限公司、韩国起亚自动车株式会社共同投资成立。工厂坐落江苏.盐城，目前已有3个现代化工厂投入运营，年产规模可达百万台。

设计特点

起亚创造出如其品牌标识一般强有力的视觉符号。通过不断变化布局和多样性的组合，这种招牌式的进气格栅、前灯和品牌标识共同构成了一种独特且统一的家族式外观。

自其被首次揭开面纱以来，这种家族式外观已经经过稳步的演化，现在得到广泛地传播，足以使人们从远处或者黑暗中辨认出这一品牌。这种家族式外观同时也有助于形成产品和客户之间的情感纽带，进一步提升品牌意识。

9、各种汽车标志用英语怎么说?

具体读法如下：

1、美国：

雪佛兰 CHEVROLET  [ˈʃevrəulei]

福特 FORD [fɔːd]

林肯 LINCOLN  [ˈlɪŋk(ə)n]

凯迪拉克 CADILLAC [ˈkæˌdlæk]

通用别克 BUICK [biː-juː-aɪ-siː-keɪ]

克莱斯勒 Chrysler [ˈkraɪslə]

特斯拉 Tesla [ˈtɛslə]

道奇 Dodge [dɒʤ]

悍马 Hummer [ˈhʌmə]

2、德国：　

奔驰 Mercedes-Benz (mer-tsay-dez)

保时捷 Porsche (por-shuh) 尾音读饿

大众 Volkswagen (folks-va-gen)

3、英国：

劳斯莱斯 ROLLS-ROYCE [rəʊlz]-[rɔɪs]

阿斯顿·马丁 ASTON MARTIN [ˈæstən][ˈmɑːtɪn]

本特利(宾利) Bentley [ˈbɛntliː]

捷豹 JAGUAR [ˈʤægjʊə]

路虎 Land Rover [lænd][ˈrəʊvə]

莲花 LOTUS [ˈləʊtəs]

捷豹 JAGUAR [ˈʤægjʊə]

(9)汽车销售力kra扩展资料：

汽车保养机油更换

关于机油的更换周期和用量是大家特别关注的问题，最直接的就是去查看自己的随车保养手册，上面一般都有很清楚的介绍。但也有不少人的保养手册早就不见踪影了，此时你就要多多了解打听了。一般说来，机油的更换周期为5000公里，具体的更换周期和用量要根据车型相关信息来判断。

防冻液使用常识

防冻液最好全年使用，除了防冻冷却的功能，防冻液还有清洁、除锈、防腐的作用，减少水箱的腐蚀，保护发动机。注意防冻液的颜色要挑选正确，不要混用。

变速箱油

为了保证车子转向灵活，要经常检查变速箱油，不论是齿轮油还是自动变速箱油，都要注意油品的型号，通常来说都是就高的。

10、如何制定部门与员工的绩效指标

通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。

引入自我考核机制。通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。

根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。

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绩效考核的相关要求规定：

1、绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段。此时考核开始与绩效工资、利益、晋升等挂钩，真正进入实操阶段。

2、依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

3、要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。