导航:首页 > 汽车销售 > 汽车销售团队激励政策

汽车销售团队激励政策

发布时间:2021-12-03 02:46:57

1、销售薪酬激励如何设计才有效

团队销售工作可以从两个方面来理解:一个是以团队的组合来实现销售,通常的表现形式是成立项目组,通过周密的规划和充分协调来围绕目标客户开展销售工作。一个是将销售人员整合起来,共同推广一个产品或开发一个区域。
项目组的销售模式常见于定制化产品,需要通过销售、研发设计、生产制造、采购等部门协同合作,共同解析客户需求,出具设计方案,获取客户订单。比较典型的是汽车行业中的零部件销售,如保险杠、车门、车灯等。华为的销售模式也是典型的团队销售,由各部门抽调的专家组成技术团队为每位客户提供顾问式服务和最佳的解决方案。
对于第一种团队销售的考核激励要分成两个部分来看,首先是对销售人员的考核,要以获取目标客户有效需求信息的数量为主要指标;其次是对整个项目组(某一个客户的特定需求)的考核,包括销售人员,要以订单获取成功的数量和项目利润为考核指标。奖励也要分成两个部分,一个部分是订单获取成功后的即时奖励,如果是一次性的订单,就可以根据订单金额的一定比例给予项目组提成;如果是持续供货订单,就可以根据项目开发的难度核定奖励标准。另一部分就是持续供货订单的销售提成,通常可以提取1-2年。奖金提取后在项目组内按照贡献大小进行分配。
对于第二种团队销售的考核激励则可以通过两个方面来进行,一个是团队业绩的考核和奖励,一个是个人工作成果的考核和奖励。团队业绩可以直接考核销售指标的达成,如销售收入、市场占有率等,奖励则可以实行团队提成。个人考核则需要根据销售团队内各个成员的工作分工来进行,同时根据其分工和个人考核结果来参与团队提成的分配。这样团队内各个成员虽然分工不一样,但整体目标是一致的,其个人收入也与团队业绩紧密关联,以此来达到组建团队共同销售的目的。

2、汽车销售行业推行了哪些措施,对推动团队绩效,改善内部管理起到了很好效果

如何提高团队销售力——对销售管理一些个人看法 作为房地产营销的终端环节,销售团队的工作绩效直接影响到项目营销推广策略的执行效果和项目利润的实现程度,其重要性不言而喻,因此,如何提高销售团队的战斗力一直都是营销工作开展的重点之一。下面是本人在销售管理过程中的一些心得和感悟。 一、建立工作目标体系 1、目标体系的构成 目标体系是项目销售计划和团队绩效考核的重要依据,其构成模式如下: 2、建立目标体系的作用 (1)明确每一个销售人员在每个阶段的工作任务; (2)建立员工的使命感、责任感和紧迫感; (3)帮助员工树立、强化工作信心; (4)衡量员工业绩的重要标准。 二、建立有效的激励机制 激励机制的建立是销售力形成、提升最重要的手段。应该对团队激励机制的建立,操作期间推广实行“员工综合考评积分制”,事实证明效果比较理想,能有效的提升销售人员的工作积极性,对销售合力的形成亦有所推动。 在推行这项制度之前,本人已经拥有一线销售、营销策划等相关工作经验,非常了解销售工作中经常出现的一些问题,比如工作信心不足、工作积极性不高、团队凝聚力不强、客户管理松懈、随意越权承诺、归属感不强、荣誉感淡漠等等。这些问题的出现,一方面有员工自身素质和职业修养参差不齐的原因,更主要的是我们的管理出现了问题和漏洞。就多数销售员而言,其工作的目的性非常明确,大致可以分为两类:一是金钱,二是发展。对于第一种类型的销售员而言,项目的销售难度和薪酬标准是最重要的;而第二类销售员最看重的则是能学到什么,能学到多少,对未来的发展有什么样的帮助,很多这种类型的员工将销售工作视为了解、进入房地产行业的一个通路和积累经验知识的一个过程。要想最大限度的激发销售员的工作热情,我们的管理制度和激励手段就必须充分的把握利用销售员的这两种心态。对此,本人提出一些个人看法: 1、信心培养方法 (1)“我是最优秀的” 帮助销售员树立信心最好的方法就是设法使其相信“自己是最优秀的”。具体操作过程中我采用了如下方法: 每天学习一篇励志文章;l l 定期召开内部评议会,对每个人的优点进行总结提炼,公开予以支持和表扬; 经常进行模拟接待程序,对销售员的表现进行表扬和鼓励;ll 销售员开单当日,晚例会中大家鼓掌以示祝贺,并对未开单销售员予以鼓励;l 组织销售员对销售中心日常管理制度进行讨论,鼓励大家发表个人意见,并对合理化建议进行公开采纳;l 组织销售员对营销推广方案和广告表现方案进行讨论,鼓励大家更多的参与到营销推广的整体执行中。 (2)“我会更优秀” 为了让销售员始终保持前进的动力,避免陷入盲目自信的自我迷恋,我们采用了进一步的信心激励——设法使其相信“我还能更优秀”。 设法使其相信“我还能更优秀”。l 经常进行业务培训,向销售员灌输新的专业知识,使其不断进步; 为销售员制定成长计划;ll 为销售员提供更多管理实践机会。 2、浮动薪酬体系 通常我们采用的薪酬体系主要有这样几种:固定底薪+固定比例销售提成、固定底薪+年终奖金、固定底薪+浮动比例销售提成等,这几种方法虽然都能在一定程度上起到激励销售员的作用,但作用都还有一定的局限性,因此,我们提出了一个浮动底薪+浮动提成+综合奖金+年终奖金的薪酬体系。具体操作模式是这样的: (1)将销售员按照工作表现和时间进行分级,分别为见习置业顾问、置业顾问、优秀置业顾问、小组组长/主管; (2)针对每个级别的销售员分别执行相应的底薪标准; (3)对每一个级别的销售员设定最低、正常、优秀三个不同的任务指标,相应的执行三个不同 的佣金标准,分别是: 低于最低指标 高于最低指标低于正常指标 达到或超过正常指标 佣金标准Ⅰ 佣金标准Ⅱ 佣金标准Ⅲ 对于超过优秀指标的,发放特别贡献奖金; (4)对于小组组长除发放应得的个人销售佣金及奖金,视该小组的业绩水平发放相应的团体领导奖金; (5)对于当月的综合考评冠军小组,发放冠军团队奖金,其成员佩带冠军胸牌; (6)对于当月综合考评个人冠军,发放个人冠军奖金,佩带超级冠军胸牌; (7)年终根据综合表现分别发放相应的年终奖金。 3、综合考评制度 制定并执行综合考评制度的目的主要是:第一,改变过往唯销售速度的观点,避免内部恶性竞争导致的内耗;第二,培养销售员正确的职业态度,促进销售员能力的全面和均衡发展;第三,创造更公平、合理的工作环境。具体操作模式如下: (1)设定一个基准分标准; (2)将管理制度中对员工要求的各项设定不同的权重,分别对应一定的分数,如销售员违反规定,则按照相应的办法从基准分中扣除一定分数; (3)销售员的销售业绩作为重要考核的标准,对于业绩优异者可以按照规定奖励一定分数; (4)每个月进行一次考评计分,按照规定对不同的分数分别进行奖励和惩罚。 4、末位淘汰法则 在销售管理过程中,我们还采用了末位淘汰法则,但这不同于以往简单的规定,分别对于每个 级别的销售员均有相应的规定,同时对于表现优异的销售员除了给予经济上的奖励,还会在职务、级别上予以调整,充分体现能者上,弱者下的公平竞争原则。通常我们采用的标准是这样的: (1)对于见习置业顾问,如连续两个月综合考评最后二名,且低于我们规定的最低标准,则有权辞退该员工;反之,如该员工连续两个月综合考评位列前三名,则提升为置业顾问。 (2)对于置业顾问,如连续两个月综合考评最后一名,且低于我们规定的最低标准,则被降为见习置业顾问;反之,如该员工连续两个月综合考评位列前三名,则提升为优秀置业顾问。 (3)对于小组组长/主管,如连续两个月综合考评低于我们对其规定的最低标准,则被降为优秀置业顾问;反之,如该组连续两个月成为综合考评冠军团队,该员工则被提升为值班经理,享受岗位津贴,同时辅助销售经理完成日常管理工作。 5、天天快乐行动 房地产销售工作压力非常大,有时候还会感觉枯燥乏味,这是销售工作往往开展一段时间后出现集体松懈的一个重要原因,因此,调解工作氛围,舒缓工作压力,保持工作乐趣就成为一项非常重要的心理调解工作。对此,我们的做法是开展“天天快乐行动”。具体方法是: (1)每天(或每周)早例会搞一个小花絮,由一个小组出一个节目,活跃气氛;(2)每天早上做体操,中午做眼保健操;(3)经常组织员工进行户外拓展训练、爬山、游泳、看电影等集体活动;(4)为员工举行生日PARTY;(5)传统节假日为员工准备一些民俗物品;(6)选一只欢快、奋进的歌曲作为团队的代表歌曲;(7)经常开展一些非业务性培训讲座,如才艺讲座等。 通过上述五个方面的工作,员工的工作积极性会得到充分的提高和释放,团队凝聚力和战斗力亦会显著加强。 三、塑造团队合力 对于一个楼盘而言,其销售工作是由一个团队共同完成的,团队战斗力的强弱直接决定销售业绩的好坏,因此,销售员的能力是很重要的,但仅仅拥有优秀的员工还不够,团队的销售力从来就不是员工个人能力的简单叠加,所以,塑造团队合力是非常重要的。 (1)合作基础上的竞争销售员之间的竞争有时候是非常激烈的,利益的强大诱惑会驱使某些人在某些时候产生不择手段、不计后果的行为,这就造成了恶意竞争或排斥性竞争,这种竞争虽然在一定程度上会激发某些个体的斗志,但对团队合力的形成和维护却是极大的威胁。因此,我们提出了合作基础上的竞争,这成为我们销售中心不许逾越的一条线,一旦触线,结果只有一个——辞退,无论其个人能力有多强。同时,这也是团队合力形成的一个最基础的基础。 (2)互帮互助,集体会诊 提倡员工间的互帮互助行为,并对日常工作中经常可能出现的一些互相协助行为在规章制度中进行规定和要求,比如:员工休息时客户来访,其他员工应热情接待,并及时通知该员工具体情形;员工工作中产生疏漏,其他员工发现后应及时告知等等。另外,我们还经常举行集体会诊活动,对员工在接待客户过程中出现的困难、问题进行集体讨论,大家一起出谋划策,形成最优解决方案,这样一来,即有效解决了具体问题,又避免了同样事件的重复发生,丰富了团队的战斗经验,同时,也促进彼此之间的合作,增强了团队凝聚力。 (3)努力创造家的感觉 激励员工,除了要在物质上给予奖励,在精神上也要给予充分的关怀,关心他们的工作、生活,又考虑到我们员工家在外地的比重很大,所以在对员工的情感关怀上,我们重点突出一个家的感觉。情感管理同制度管理二者区别很大,前者强调人性、灵活,后者强调平等、严格,二者看似矛盾,其实如善加利用,则可起到刚柔并济,相辅相成的效果。

3、如何设计薪酬方案,才能更好的激励销售人员

销售工作可以从两个方面来理解:一个是以团队的组合来实现销售,通常的表现形式是成立项目组,通过周密的规划和充分协调来围绕目标客户开展销售工作。一个是将销售人员整合起来,共同推广一个产品或开发一个区域。
项目组的销售模式常见于定制化产品,需要通过销售、研发设计、生产制造、采购等部门协同合作,共同解析客户需求,出具设计方案,获取客户订单。比较典型的是汽车行业中的零部件销售,如保险杠、车门、车灯等。华为的销售模式也是典型的团队销售,由各部门抽调的专家组成技术团队为每位客户提供顾问式服务和最佳的解决方案。
对于第一种团队销售的考核激励要分成两个部分来看,首先是对销售人员的考核,要以获取目标客户有效需求信息的数量为主要指标;其次是对整个项目组(某一个客户的特定需求)的考核,包括销售人员,要以订单获取成功的数量和项目利润为考核指标。奖励也要分成两个部分,一个部分是订单获取成功后的即时奖励,如果是一次性的订单,就可以根据订单金额的一定比例给予项目组提成;如果是持续供货订单,就可以根据项目开发的难度核定奖励标准。另一部分就是持续供货订单的销售提成,通常可以提取1-2年。奖金提取后在项目组内按照贡献大小进行分配。
对于第二种团队销售的考核激励则可以通过两个方面来进行,一个是团队业绩的考核和奖励,一个是个人工作成果的考核和奖励。团队业绩可以直接考核销售指标的达成,如销售收入、市场占有率等,奖励则可以实行团队提成。个人考核则需要根据销售团队内各个成员的工作分工来进行,同时根据其分工和个人考核结果来参与团队提成的分配。这样团队内各个成员虽然分工不一样,但整体目标是一致的,其个人收入也与团队业绩紧密关联,以此来达到组建团队共同销售的目的。

4、汽车销售公司怎么激励员工多卖车呢?有什么工具可以用于激励,操作简单的。

可以使用Teamtoken的员工钱包,其中包含员工钱包包含:(积分管理、现金激励、股权激励),团队协作、绩效管理,可以很灵活的帮助企业做激励。比如卖出一辆车,奖励1000个积分、1000现金(现金可以在未来的1个月或者3个月可以提现)这个由企业灵活设定。这些都属于短期激励,长期激励可以使用股权激励。

5、我是汽车销售4S店的,我需要一套针对销售顾问的KPI考核指标。谁能给指导一下。先谢过,奖励我所有的分

销售人员的工资结构

作为销售人员,无论是属于哪个行业哪个公司,他们的工资结构都是一样的,一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的,具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别;另一块是奖金或者提成,这一部分是浮动的,之所以要浮动,是为了给予销售人员以充分的激励,最大程度地发挥销售人员的积极能动性,在为公司创造最大效益的同时,也为个人也获得比较高的回报。

因此,对于销售人员来说,最有价值的就是浮动工资这一块,销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样,包括奖金、提成等,奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖,以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡,对于公司同样如此,科学地计算并管理销售销售人员的奖金,既能调动销售人员的积极性,又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此,不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度,把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩,销售人员要想拿到高的奖金,必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见,如何科学合理的设定销售人员的KPI指标,使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性,鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水,又能对销售人员的行为作出指引,使之符合公司的战略、计划以及利益,成为了整个KPI考核制度的核心,也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说,既然是销售人员的KPI考核,所谓的KPI指标不就是销量吗?诚然,销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标,但不是全部,随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善,销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量,这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标,无论哪个行业哪个公司,凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条,公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标,期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核,完成的越高则反映销售人员表现越好,销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,有些公司习惯用数量指标来衡量,比如件、箱、吨、台等等,而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等;

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现,只对销售人员考核销量出现了很多问题,比如销售人员为了完成销量指标,大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品,因为这些产品有价格竞争力,推销起来比较容易而且市场需求比较大,销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了,也拿到了相应的高工资,但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的,这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标,该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒,结果一个月下来,该区域完成了12000箱,其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱,占整体销量的90%以上。单从总销量上来说,该区域可以说是超额完成了公司的指标,该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金,但是公司的财务人员月底一核算,由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒,因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资,公司在该区域是亏损的!后来该公司决定改革,该区域的销售任务仍然是10000台没有变,但是把任务细分到了产品种类上,10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒,6000箱一般利润的普通啤酒,2000箱低毛利的超爽啤酒,这样销售人员不光要完成10000台的总任务,还必须的完成一定数量较高毛利的产品,这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少,这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品,为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司,一开始公司给销售人员只下达了销量指标,这样导致销售人员为了完成销售车辆台数,总是按照公司的底价跟客户成交,销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般,后来公司改革,销售人员不仅要完成销售台数,还要完成一定的利润指标,规定销售人员一个月必须达到多少的利润,超过利润之外的才能提成,改革以后,销售人员不仅努力的完成了销售台数,还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交,公司的利润从而也大幅提高,实现了良性循环。

一般说来,与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等;

与其他销售指标挂钩

无论是销量还是利润,其实都是从销售的角度来设定KPI指标,除了销量和利润以外,为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理,很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标,用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的一定成交率;“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标,用来督促销售人员加强对渠道的管理,使渠道运作顺畅。

与市场表现挂钩

很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核,但发现即使这样,还是存在一些问题,因为无论是销量还是利润,都是属于销售的范畴,销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了,导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段,比如采取一些短期行为,从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现,虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好,利润也不差,但是市场上几乎看不到该公司的产品,因为产品全部压在经销商的仓库;终端上也很少看到该公司产品曝光,因为业务员很少拜访终端客户;公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货;该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况,一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标,不仅设定销量和利润指标,还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标,从而使得销售人员在完成销售指标的同时,也去主动关心公司产品在市场上的表现,这样,销售人员执行好了促销、陈列等市场任务,反过来又推动了销量的增长,从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司,在为销售人员设定销售指标的同时,还设定了市场份额指标,公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查,如果销售人员完成了销售指标,但是市场份额在掉的话,同样是不合格的。总之,市场和销售是互为补充,相互促进的关系,在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素,使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能,有利于整个市场健康发展;

与管理能力挂钩

作为一名销售管理人员,他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标,还应该跟他的管理表现挂钩,因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标,还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外,还应该能够管理好整个团队,调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括:“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等;比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%,如果超过这个数字,则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失,这就引导该区域销售经理在做好销售的同时,多点关心下属,培养下属团队意识和归宿感,尽可能的减少员工的流失率,因为每一位员工都是公司的财富。

从单一指标向多个指标发展

现代企业对销售人员的考核,应经都不再是设定唯一KPI的指标,而是设定多个指标,涵盖销售、市场、管理等多个方面,从而对销售人员进行全面综合的评价,为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括:

指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

从上表我们可以看到,可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率,其中,销量和活跃客户数是属于销售指标,终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标,而灌装产品完成率是属于利润指标,可见,可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面,是也比较科学的KPI指标体系。

从静态指标向动态指标发展

现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的,而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的,而且,调整的不仅是指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段,销量不大,公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作,比如新开客户数、铺货率、生动化等等,各指标的比例如下:

指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量

比例 30% 30% 20% 20%

当该企业的产品发展了了成熟阶段以后,企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金,这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标,这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表:

指标 销量 利润 市场表现 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

对比这两个指标表我们可以看出,企业在不同的时期不同的环境下,针对销售人员的KPI指标是经常变换的,变换的不仅包括指标本身,还包括它们之间的比例。

从指标向指引发展

一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标,更是一个工作指引,引导销售人员如何去计划和开展他的工作,引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场,引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价,引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点,从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

希望上述资料对您有所帮助!

6、跪求团队建设计划书一份,做汽车销售公司的~老板说要按照他的角度写~字要多点~可以百度~

作为老板,首先要了解自己目前团队的优势和劣势,也就是要找同行进行对比,然后是企业定位:未来2年、5年甚至10年,你的汽车销售公司达到 一个什么水准或规模?,为此就要了解市场的发展情况,定下企业的战略目标,从产品各类、销售规模、赢利水平等制定出——企业发展战略,其中包括——人才战略:如何吸引人才、留住人才、如何有计划进行员工培训等制定出一管理套体系,形成激励发展和自我完善的机制,总之,是要认真理清思路的比较费神的事情,我只是给你一些主要提示而已。就是要把企业看成是你自己的,然后去调查思考去深化!!!

7、如何有效激励汽车销售团队

经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任,然而往往还是不能实现他的目标:激励团队。奖励是大家所公认的激励措施,特别在销售领域,因为他们常说这样一种激励法则——“激励需要认可”。然而,要使奖励发挥应有的作用,我们需遵守以下一些基本规则:奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果,那么奖励就失去了它的价值。最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM,最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案:获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会,在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励,他们可能会过分依赖于金钱,并提前花费,而且只会把它当作综合工资的一部分。佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用;然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的,并且很难管理,容易退化为无秩序,从而失去动力。为了让你的团队能充分受到激励,他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然,每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足,并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时,他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明,直到人的每一个需求得到满足时,人才会不去关注更高层次的满足。然而,很少有证据来说明:人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。作为一个绩效经理,你总是需要意识到这样一个事实:随着时间的流逝,用来激励人的方式要发生变化,并且你应该使用不同的(尽管经常类似)激励方式来激励你团队中的每一个成员。
然而理论需要完备。让我们来看看“激励的十大法则”,可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队成员”的完美蓝图。激励的十大法则
1. 我们需要自身激励来激励他人除非你以身作则,并具有热情,否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落,你的手下也将受到影响而变得缺乏动力;相反如果你满腔热情,你的手下必然也会充满活力。
要想避免对下属和员工的负面影响,你需要控制你的情感,隐藏你的消极情绪,发扬一种积极的情绪和态度,并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时,为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中,我的建议是:给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事,他们就不会频频打扰。2. 激励需要一个目标
除非一个人真正知道他身在何处,否则,他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么,并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。
3. 激励分为两个阶段找到与团队目标相关的个人目标向他们展示如何实现目标
关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理,你的目标是激励你的手下,只有这样才能实现团队目标(毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任)。4. 激励机制一旦设立,永不放弃
这是一个不幸的真理,也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工,员工就会永远受到激励。但事实上,随着时间的流逝,激励水平逐渐下降;一般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点,做一个专业的激励员,通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈,源源不断地将你的激励灌输到团队之中。5. 激励需要认可
根据马斯洛的需求层次,一旦基本需求得到满足,社会认可的需求就会提高。事实上,心理学家已经发现,人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认;并且一旦他们赢得了认可,必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果,而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”(过于宽泛的称号),这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。
6. 参与激励
参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。7. 看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步,人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样,看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。8. 只有人人都有优胜的可能,竞争才能激励员工
竞争频繁应用于激励中,但是只有每一个拥有平等获胜的机会时,才真正起作用。否则,竞争能够激励优秀员工,但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时,许多组织将目标定为一个绝对目标,例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力,因为与优胜者相比,新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜,所以和他们竞争就毫无意义了。相反,如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员,这样人人都有可能获得优胜,因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低,这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标,获得胜利。9. 每一个人的身上都存在激励的火花

8、求汽车4S店销售团队激励口号和售后维修团队激励口号。

销售团队激励口号:
主动出击,抢得先机,活动有序,提高效率 ;
快乐工作,心中有梦,齐心协力,再振雄风 ;
全员齐动,风起云涌,每日拜访,铭记心中;
目标明确,坚定不移,天道酬勤,永续经营;
行销起步,天天拜访,事业发展,用心学习;
营销的重点不是营销产品,而是营销自己。

售后维修团队激励口号:
客户服务,重在回访,仔细倾听,你认心情;
回馈客户,从我做起,心中有情,客户有心;
服务客户,播种金钱,增加信任,稳定续收 ;
客户满意,人脉延伸,良性循环,回报一生;
经营客户,加大回访,用心专业,客户至上;
服务只有起点,满意没有终点。


与汽车销售团队激励政策相关的内容