长安汽车销售渠道

1、我想买辆长安的特价车，有什么好渠道吗？

你可以去娄底汽车南站正对面那家长安汽车4S店看看，他们家有

2、汽车销售新趋势是什么？有了解的吗

今 后随着我国汽车企业的逐步成熟以及国外企业的竞争， 我国汽车销售模式将会向多样化、 复 合化、扁平化、信息化和一体化趋势发展。 关键词：中国汽车销售； 模式；发展趋势
我国汽车市场已走出了 3 年高速增长的“井喷”和 2004 年的车市“寒冬” ，跨入了正常发展 俄轨道。新品牌、新车型投放多，价格下降，大型国际、国内汽车展，信贷购车，促进汽车 消费的各种政策、措施，新闻媒体的推动，大大活跃了汽车市场，刺激了消费者购车。据中 央电视台报道，截止 2005 年 11 月，乘用车销量已达到 350 万辆，比上年同期增长 20%。中 国已经成为世界第四大汽车生产国，预计到 2007 年中国的汽车产量将超过德国，从而成为 仅次于美国和日本的全球第三大汽车生产国。 目前中国每 1000 人拥有 24 辆汽车， 而全球平 均水平为 120 辆，美国为 750 辆，因此，中国的汽车市场还有很大的增长潜力。随着汽车市 场由卖方市场过度到买方市场，作为汽车行业的另一大市场----汽车销售及服务市场，也备 受关注。所有汽车制造商的注意力已从“产品”向市场的真正主人“客户”转移，对于汽车 制造商和汽车贸易商来说，谁掌握了客户、谁的销售模式更容易被客户接受，谁就将在市场 竞争中获得优势。 一、目前国内汽车销售模式的基本情况 经过几年的培育，目前国内汽车销售模式主要有四种：汽车专卖店、汽车超市、汽车 交易市场、汽车园区。 1. 特许经营的专卖店模式 特许经营的专卖店模式通常是汽车制造商与汽车经销商签订合同，授权汽车经销商在 一定区域内从事指定品牌汽车的营销活动。 汽车制造商通常会对汽车经销商的销售模式、 宣 传模式、服务标准、销售流程、专卖店的 CI 做出要求。通常在同一专卖店中销售单一品牌 的产品。汽车专卖店的功能通常包括新车销售、二手车回收/销售、维修服务、配件销售、 信息反馈。根据汽车专卖店功能的组合，可以将汽车专卖店分成 2S 专卖店、3S 店专卖店、 4S 店专卖店和 5S 专卖店，其主流是集整车销售（sale） 、零配件（spare part） 、售后服务 （service） 、信息反馈（survey）于一体的 4S 专卖店模式。我国目前拥有小轿车经营权的各 类企业已达 7000 多家。

3、奇瑞和吉利的营销渠道整合

日前，中国汽车工业协会陆续发布今年1—2月国内汽车销售排行。其中比亚迪F3以5.69万辆摘得单品牌销售桂冠，远超去年同期上海通用凯越所创下的2.94万辆销售业绩，这是国内自主品牌汽车在单月销量中第一次完胜合资品牌。引人注意的不止这些，在销量排名前十位的轿车生产企业中，比亚迪、吉利、奇瑞3家自主品牌车企不仅全部在列，在2月份的单月销量上，吉利已经超过一汽丰田，奇瑞超过长安福特。自主汽车品牌力量的迅速崛起，是否会促使今年车市打破合资品牌独大的惯有格局，进而改变着人们的消费观念？丰田召回事件已给年初的车市带来微妙变化。中国汽车工业协会最新发布的统计数据显示，今年前两月，销售排名前十位的轿车品牌依次为：F3、捷达、朗逸、夏利、凯越、悦动、雅阁、桑塔纳、QQ和科鲁兹。而在去年同期，排名前十位的轿车品牌依次是凯越、悦动、QQ、卡罗拉、F3、捷达、伊兰特、桑塔纳、夏利和雅阁。除去捷达、桑塔纳迎合公务车市场需求的特殊性，对照销售排名可以看出，家轿方面传统热销车型变化虽不大，但以F3、夏利、QQ为代表的自主品牌销售稳定且增长迅速，一汽丰田卡罗拉则滑到十名开外。F3夺得单品牌销售冠军并非偶然。比亚迪杭州保捷副总经理来晓俊认为，F3自上市以来就以借鉴日系车型做工备受市场认同，经过多年技术改进及系列优惠，目前售价已经在6万元以下，性价比优势明显。促使销量激增的更大因素在于其不断扩张的营销网络。比亚迪公关部有关人士对此并不否认，自实行A1、A2、A3等分品牌营销策略后，比亚迪加大了在二三级市场建店力度，目前在全国的营销店已近千家，即使每家店一月销量仅50辆，全国单月累计总销量也将达到5万辆。目前，吉利、奇瑞的营销模式类似。如吉利将旗下品牌整合成上海英伦、全球鹰、帝豪三大系列；奇瑞划分为奇瑞、威麟、开瑞三大子品牌。而这些子品牌无一不是新建4S店，设计新车标塑造品牌新形象。纵观大众、通用等实力品牌，也许只有合资与进口车型之分，才有展厅、营销网络的区别。这与自主品牌车企近年来不断加强研发投入，完善产品体系有关。吉利帝豪企划科相关人士表示，吉利帝豪已经计划的产品体系就有SUV、MPV、皮卡等10多款。目前帝豪每月销量达到三四千辆，全国新建4S店近200家，今年的目标是突破5万辆。 “自主品牌车企产品推陈出新的灵活性是众多合资品牌无法比拟的。一款合资车型从国外引入国内，起码要经过两三年的反复市场论证过程，且还涉及到外方知识产权保护问题。”杭州汽车城有专业人士分析，在未来与合资品牌的竞争中，自主品牌的竞争优势会进一步体现。体现到具体销量，今年若有自主品牌车企成为年度销售总冠军并不奇怪。与自主品牌车企信心十足的表态不同，杭城众多合资品牌商家表现谨慎。上海大众浙江申浙4S店市场部负责人表示，杭州的汽车消费市场有别于全国其他城市，过去多年的市场走势表明，本地消费者对合资品牌，尤其是韩系、德系、日系车型的接受程度要远超自主品牌，如凯越、伊兰特、凯美瑞、雅阁就稳占中级车、中高级车市销售前列多年，10万元左右的合资品牌是杭州消费者购车的主力。高档车方面，杭州奥迪、宝马销量仍稳居全国前列，这一市场销售地位和消费者观念不会被自主品牌轻易打破。杭州宝荣汽车副总胡雅慧认为，自主品牌崛起不会对高档车造成冲击。 连日来，日系车型受本次丰田召回事件影响较大，各商家把它看成一次挫折和考验。“丰田召回事件给销售带来一些影响，本月目前累计销量仅60多辆，按以往月均120辆计算，本月销量可能要下降30%左右。”一汽丰田杭州龙通店总经理吴坚表示，为促进销售，公司目前正进行一系列优惠促销活动，如购卡罗拉送50%购置税。对此，广汽丰田浙江全通店总经理李国辉也认为，对他们而言目前最迫切的是帮消费者重塑信心，短期销量下滑并不重要，重要的是如何避免品牌形象从此一落千丈。

4、中国汽车的营销策略有哪些.?

1、“关爱儿童成就未来”，由XX汽车与大型社区携手举办的互动活动，吸引了社区众多小朋友热情地参与，小朋友在老师同家长的帮助下，绘画了属于他们心中的最喜爱的宝马汽车——“我心中喜爱的宝马儿童绘画巡展”。充分发挥了孩子们的想象力以及热爱汽车的激情。
2、“品位生活共鉴非凡”“XX车品质生活尊贵夜”，与业主们一起共鉴非凡，品鉴生活，共同分享品质生活带来成功与喜悦。香车美酒，拉丁表演，各类展品融合在一起，带来了一个美好的盛会。分享非凡时刻，传递品质生活，与广大业主一起共同分享宝马品质生活带来成功与喜悦。
3、“试乘试驾实现梦想”——XX车完美驾乘分享活动，为期一天的从化道路深度试驾及寻宝体验，让客户在体验车辆性能的同时,加入更多的轻松元素。期间城市道路、快速路、高速路段、乡镇道路的各类道路体验，更是让各位充分体会到了XX车的车辆驾驶乐趣。此次驾乘的目的地是宝趣玫瑰园，玫瑰园的清香也给此次旅途增加了几分温馨浪漫的乐趣。
4、“精彩电影与您共赏”播放了各类影院大片，受到社区各业主的喜好及欢迎，开放式的电影带给大家很温馨的感觉，虽然没有电影院的那种震撼，但更多的带来的是回忆及一家人在一起观看的乐趣。
5、汽车安全公益讲座。主持人和嘉宾将专业的汽车知识化解为容易让人接受和理解的真实案例传递给业主，纠正驾乘者日常生活中常犯的错误。与业主有一个面对面的接触机会，把安全汽车生活的理念带给业主，就是倡导业主在享受汽车带来乐趣的同时，更能过上安全的汽车生活。此次活动结合了趣味安全游戏，直观现场演示，把枯燥的安全知识生动地传达给了活动中的每一个人。
6、汽车日常保养讲座
7、网上车市、供车、改装等咨询活动
8、现场征集意见和建议
9、汽车模特、美女表演
10、汽车音响、汽车改装（酷车）展示
活动中，众多客户体验到了XX车品牌一贯的“突破科技，追求卓越”之精髓，同时也为社区带去了丰富多彩的文化生活，秉承着宝马的尊贵性，带给更多客户尊贵的享受。

5、做汽车销售一般需要什么条件？

做汽车销售要自信、注意团队合作关系、要有一定的汽车方面的知识，即使不是学汽车专业的，但是只要稍加努力学习，相信就足够应付了 一分耕耘，一分收获。

1、汽车销售人员必须热爱汽车，对汽车感兴趣。这是最重要的前提，汽车销售人员对车的爱好会更加了解汽车。这也是奠定汽车销售行业的基础。

2、自信及性格外向。作为一名合格汽车销售顾问性格很重要，不但要性格外向口才和善于交际这也是必不可少的。

3、个人形象，上班时间衬衣和西服要干净得体。标准的礼仪规范及微笑时汽车销售人员的第一形象，可以增加客户对汽车销售人员的信任。

4、熟练掌握车辆所有业务知识，不但提高了汽车销售人员自身的工作效率更重要的是使客户增加对汽车销售人员的信任度，从而开展关系式营销方法。

(5)长安汽车销售渠道扩展资料：

成功技巧

1、对产品的态度

在与客户的互动沟通之中，销售人员需要在产品专业知识方面狠下工夫，了解产品具有的全部优点，了解产品符合顾客需要的各种特点。找出顾客的需求，并将顾客的需求与产品的优点密切结合。

2、对自己的态度

销售人员完善的心态首先是对自己的态度。正确地对自己的态度是：认为自己很优秀，不断持续地增强自信。即便刚刚开始做业务工作，销售人员也应该充满自信，这样，坚定的信念和顽强的意志才能不断鼓舞着销售人员，勇于面对顾客。

产品的成功销售离不开与客户的沟通，有了态度才可以成功的销售陈述技巧。

6、长安汽车，员工内部买车有优惠么？比如cs95 内部员工买车能优惠多少？ 有相关的渠道么？！

现在车厂已经规避了类似优惠，据我了解，有一段员工购买9折，但实际和你在4s要赠品、送保养价格差不多，厂商给内部员工的优惠一般在后期上，比如送保养、送加油卡等。而且基本都是实名制的，所以不太好弄。

7、长安汽车销售不首信用怎么办？

你好，非常高兴回答你的问题，针对销售不守信用的话，这种的话咱们可以通过。这种客服的渠道去投诉他。这种的话肯定是会解决好的，谢谢。

8、对长安汽车的企业战略分析（专注要点分析）

长安集团走过了145年的风风雨雨，今天的长安，已成长为全国排名第四的大型汽车航母，国内生产制造体系最完善的汽车集团之一。透视大象成长的全过程，不难发现，他们对营销模式的不断探索、提升、创新乃至变革，是其巨变的重要原因。

长安汽车(16.08,0.35,2.23%,吧)这几年的发展速度快得不可思议。

2007年12月29日，长安集团董事长、总裁徐留平向外界宣布，截止到当天，长安集团全年累计生产汽车87万多辆，销售汽车85万多辆。实现销售收入比上年净增24.3%，达到创纪录的581亿元，成为重庆市第一家500亿元级的企业集团。

同一天，在北京人民大会堂举行的第三届全国商品售后服务评价揭晓发布会上，长安公司荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。

2007年12月6日,睿富全球最有价值品牌中国榜在北京正式发布了2007年中国品牌价值年度报告，长安汽车名列全球最有价值品牌中国榜第9位，品牌价值达200.26亿元，成为中国汽车工业含金量最高的自主品牌。这比2000年增长了5倍。

按照长安的最新战略规划——2010年，长安的销量将达到200万辆，包括60万辆微车、60万辆长安自主品牌轿车和80万辆合资企业生产的汽车，产值收入将达千亿元，跻身世界级汽车企业集团之一。为了实现这一目标，长安实施“三行动一工程”，即“亮剑”、“雷霆””、“超越”三大行动和“管理及人力资源提升工程”。在前两大行动中，销售网络、配套体系的扩张和管理是重点。

日前，本刊记者深入长安汽车销售公司，就长安汽车销售管理及服务上正在上演的变革大戏进行了采访。

机构改革下猛药

长安打造一流销售网络和配套体系，建立营销新模式的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”，增强终端管控能力。

其实，多年来长安公司营销模式中销售服务两条线的问题比较突出，这种各自为阵的营销格局随着长安的高速发展已经不再适应形势，需要变革。

要改变这一切，长安从何入手的呢？从组织体系的改革出发，因为科学的组织体系是战略得以实现的可靠保证。

长安采用了三招致胜：

一招：大刀阔斧地进行营销机构改革，优化人员结构，形成一支精干高效、能征善战的营销队伍。

2007年3月，他们将原137直销体系撤销49个，转变经营主体88个；7月，又将原29个分销中心精简为华北、山东、河南、东北、东南、华东、华中、西南、西北、华南等十个销售服务大区，使得各销售服务大区既有全国性职能管理功能，更有区域性的销售与市场建设任务，改变了过去人人都在管而人人也没管的局面。

在长安看来，领导干部素质的提升是贯彻“全面提速”战略的牵引力，而训练有素的团队是培训出来的。

为了进一步优化销售公司中高层领导的素质和能力，销售公司38个中高层管理干部实施“全体起立，竞聘上岗”的大胆改革。这次竞聘，经理以上的职位全部推倒重来，通过笔试、面试，原45名中干13人落选，通过竞聘上岗，一大批学历高、素质高、年纪轻、知识新、竞争意识强的领导走马上任。

打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标。长安的培训部门根据实际情况，分职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商销售体系、转岗安置人员等5个序列，对销售公司全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。公司培训部门累计举办各类培训班163期，培训员工累计达5497人次，极大地提升了公司员工和经销服务商体系人员素质。

组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能力。基于公司发展战略、基于客户、基于竞争标杆，2007年11月至2008年年初，长安汽车全国经销商营销服务技能大赛如火如荼地举行，大赛主要内容为：汽车产品知识、销售技巧、市场管理、客户关系管理、维修理论、服务标准化管理、备件管理等知识的竞赛，大赛注重实战演练，最终选出的销售、服务、市场能手在营销服务体系产生了强烈反响，掀起了学习营销知识、钻研业务技能的高潮。

二招：对自销体系的直销店进行全面改革改制。

过去，长安自销体系的直销店遍布全国。数量众多的自销体系直销店与经销商重叠，且形象功能较差，一方面不可避免存在网络冲突，影响经销商的积极性，另一方面竞争力明显落后于对手。2007年初，在确保国有资产保值增值的前提下，按照 “积极推进、分类实施、一店一策”的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。到2007年8月，完成了全部直销店的改革。

直销店的成功改革彻底理顺了销售网络，激发了经销商的销售热情。尤其值得一提的是：有12家直销店是将直销店资产及区域转给经销商或员工，原长安直销店员工也因转变了身份而当上了老板或股东。自主经营了，观念转变了，市场占有率也大幅提升了。如：福州直销店改革前市场占有率为18.6%，改革后市场占有率猛增至36.6%。

改革，就肯定有阵痛。直销店的转制、10个销售服务大区的建立，机构和岗位精减了，必然会有人员转岗。面对转岗人员年龄偏大、学历及综合素质普遍较低、员工情绪比较大的现状这一棘手的问题，公司成立了安置工作组和五个专职组，既对员工进行耐心、细致的政策宣讲、交流、谈心，又实实在在为转岗人员设计并提供了六条转岗安置渠道。截至2007年底，驻外撤回人员、精简转岗人员的安置率已达到83%。

三招：以业绩为主线，建立绩效考核指标体系的分配制度，并贯穿于机构改革之中。

改革措施核心是突出重心向外、业绩取酬，建立模拟利润考核为基础的模块化管控考核办法，层层加压，将集团公司KPI指标分解到各部门，突出市场占有率、满意度等过程管理，建立绩效考核集体商讨制度，形成了具有长安销售独特的销售绩效考核模式。

终端决胜靠创新

不少成功企业，在成功之后往往产生骄傲情绪，开始不认真对待市场状况、客户状况，因此不能正确估计自己，导致成功打下天下却轻易地失去江山。这，就是输在终端的疏忽和守旧上。

长安终端建设的成绩应该是相当突出的。过去一年来，新增服务网点200多个，网络数量达1000多个，成为中国汽车行业服务网点最多的企业之一；在全国建成了22个备件配送中心以提高备件保供速度，确保了省会城市8小时，地级城市24小时，县级城市48小时的紧急保供时限。

创新者存，守旧者亡。长安十分清楚这一点，在提升经销网点数量的同时，特别注意与经销商协同发展，注意提升经销商的营销和管理能力。

长安的主要措施有：提出实施了“1238”微车服务全面提升计划；创造性地制定并实施经销商服务运营标准手册、“8+3分册”及“8表2卡”，建立了长安服务商等级评价体系；扎实开展了旨在加速推进专业网络、终端形象建设、县级网络和销售服务一体化工作的“5+1”工程；在全国技术服务中心全面启动了核心服务流程和5S管理执行的推广工作和达标工作，实施动态管理；坚持每月对服务商实行等级评定，有效地规范了服务商的行为；引入了第三方调查机构；开展了用户满意度调查等。

尤值一提的是长安创造性地实施了C-DOS系统。C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的简称，其意是长安汽车经销商运营评价系统。该系统是长安近年来不断地学习和借鉴国内外优秀企业的先进管理经验和成功案例，并在市场中不断积累宝贵经验的基础上所开发的一套对经销商进行360度全方位测评运营评价的系统，其目的就是用综合测评取代单项评比，用综合得分的最大化提升各分项目最大化，用销售与服务的双满意度调查等过程为导向，全面引导经销商从只“重结果管理导向”向“重过程促结果导向”的彻底转变，促使长安经销体系各企业进行“精细化制导管理”，从而引导经销商不断提升营销能力。

C-DOS系统由六项核心指标组成。即：“四大能力”和“两个满意”。 “四大能力”指销售能力、市场能力、服务能力、财务能力；“两个满意”指销售和服务满意。核心内容就是考核经销商的零售达成率，考核服务满意度、服务标准化执行、维修服务；考核店面管理、终端形象、县级网络开发能力；考评经销商在资金投入及运作等方面的能力；考核经销商对用户的销售、服务过程服务质量。

上述六个方面一共设置1000分，每个季度公布一次考核结果，与收入挂钩。现在卖一台车只占原利润的一半，后面的近一半必须通过考评得到。这样，经销商就由过去只注重店面销售量和从厂家的启票量，忽视店面管理、客户关系等非常重要的营销环节，转变为销量与服务并重，过程与结果并重。

颁布实施《长安汽车经销商运营管理标准手册》，是长安帮助经销商提高运营能力的重要举措。C-DOS评价体系解决了厂家如何对经销商进行客观评价的问题，但并不能指导经销商如何做才能得到提高。这就好比经销商知道了考试的题目，但手中却没有课本，不知道如何做才能答对题目。因此，如何帮助经销商提高运营能力就成了摆在长安销售人前面的一道难题。

2007年初，长安和国内某知名的咨询公司进行合作，学习和借鉴世界优秀汽车企业的运营管理模式，结合长安汽车经销商的特点，专门为长安汽车销售商量身定做了一套运营管理手册——《长安汽车经销商运营管理标准手册》，以帮助经销商通过学习国内外先进的管理模式、理念来提高自身的运营管理能力。《手册》根据架构及其指导作用分为：《销售管理》、《市场管理》、《人力资源》、《店面管理》、《服务与维修》、《客户关系管理》、《备件管理》、《财务与商品车管理》等8个分册；对驻外大区工作人员，长安制定了大区人员的作业指导手册：《长安汽车销售公司大区作业手册》，专门针对销售、市场、服务三个不同类别制定了《市场经理》、《服务经理》、《销售经理》3个手册。

还有一个难题，就是如何引导经销商提高学习《手册》的积极性。为了达到让经销商能持续不断地提高，长安采用了分阶段检查的方式来考察经销商的学习应用成果。在初步阶段，销售公司专门对“8+3分册”中最核心内容进行整合和提炼，推出了“8表2卡”。

如何从客户关系管理的角度来引导经销商开展运营提升工作？8表2卡的推出，解决了从展厅来电(店)，销售推进跟踪集客流量统计分析，维修客户回访，维修不满意客户跟踪，维修客户统计分析及店面检查七个方面来进行体验的问题。

通过C-DOS考核、“8+3分册”及“8表2卡”的实施，长安汽车的经销商运营水平得到了很大的提升。从经销商2007年第四期的C-DOS平均得分率来看，得分提高了78.2分。经销商的平均获利也在逐步增长，经第三方调查，长安汽车用户满意度指数2007年比2006年提高了2个百分点。这一切表明，长安在终端管控的实践效果不错。

模式提升显威力

长安认为：没有绝对的数量，就不会有相对的市场占有率。在争夺华北的激烈的市场竞争中，长安形成了“T601模式”和“山东模式”。

所谓“T601”，简单一句话，由其负责对大华北地区营销服务工作的统一管理。因华北市场历来是微车厂商的必争之地，2006年11月，由于华北战场竞争对手实力不断加强，为了迅速扭转华北六省市(晋、冀、鲁、豫、京、津六省市)被动局面，抢占市场份额，长安成立了以突击重点市场为目标的T601项目组。项目组成立后，通过加强内部管理、建立有效的销售激励手段，采取多种多样的促销手段，强化网络建设等措施，扭转了市场被动局面，掀起决胜华北区域的营销高潮。

2007年3月，长安实施的以提升老用户口碑为目的的“客户关怀活动”在华北如火如荼地进行。一是在山东、河南、山西、华北从各区域核心商家中抽调了近100名回访人员组成客户关怀中心，对长安汽车老用户进行一对一的电话关怀回访，了解客户需求，开展了“零距离沟通”， “二代客户关怀”，以及及时解决在售后服务过程中所存在的相关质量问题。二是针对用户反映的实际问题开展亲情关怀服务活动，如：“夏季免费检查空调”、“冬季免费换机油”等各类服务活动，让用户切实感受到长安的亲情。这些措施巩固和提高了用户满意度、忠诚度，提升了长安在用户心目中的品牌形象。

2007年10月，T601区域举办了以“精湛技术、满足用户”为主题的技术服务大比武技能竞赛，通过技能竞赛提高了用户满意率、回头率和留存率，进一步提升了长安微车解决终端技术问题能力。

如果说“T601”模式主要是重点大市场的营销组织、能力的提升的话，那么，“山东模式”则更偏重于行销的力度和一种务求必胜气概。为了带动全国市场的发展，必须要在山东地区树立一面旗帜，在华北地区把火越烧越旺。以“销售线索管理为主线，以客户关系管理为核心，以重塑口碑为目的”，将产品组合、服务营销、网络建设、乡镇巡展、广告宣传等十大营销手段进行整合，制定标准作业手册，强化执行，形成了一套行之有效的提升市场占有率的区域营销模式。

“山东销售模式”的主要经验是主动行销。从模式推进的工作内容看，它要求广大经销商和营销将士提高工作效率和市场反应速度，充分重视竞争对手的市场动态，加快网络建设，适应消费者的变化，与对手比执行力、比工作力度和劳动强度。凡是不满意的用户，一个个回访，一家家解决，一个不漏，整个行销活动回访了近30万用户，力度之大，前所未有；地毯式的巡游展形成的“全部覆盖”的经验和方法，对全国市场都具有重要意义。

长安集团公司总裁徐留平提出的“把握规律性、具有操作性、富有创造性”的三性原则已作为指导长安行销工作的重要指导方针。思考和行动找到规律，在实践中逐步形成易于理解执行的规范，使行销工作进入规范化、职业化，最终实现营销队伍从“业余选手到专业选手”的转变。

“T601模式”和“山东模式”，促使长安公司形成了“御驾亲征、靠前指挥”的市场攻击风格。“御驾亲征、靠前指挥”倡导的是一种领导工作必须亲身实践、深入前线调查研究的工作作风。要求各级领导、大区经理、各级经理不能只当裁判，还要会做教练，具备既能当舵手、也能做水手的能力。为此，一年中，长安集团公司总裁徐留平身体力行，无数次亲临销售前线调查研究，现场指导。长安集团公司副总裁、销售公司总经理宋嘉经常开赴战场，及时解决一线出现的重大问题。

“T601模式”和“山东模式”的推进，使长安的营销服务工作在服务文化、服务制度、服务体系、客户管理、维修服务等方面得到了很大提升，在实践中获得了消费者的广泛认可，赢得了良好口碑。

有一位长安职工写了一篇《千里送真情》文章，介绍了长安营销前线一个动人的故事。

2005年6月17日，长安汽车(16.08,0.35,2.23%,吧)客户服务呼叫中心接到了一位用户的求助，接到求助电话是服务中心最平常的一件事，可是这次，服务中心的工作人员却着实犯了难！

这位用户名叫扎史西龙，他的长安之星在行驶途中出现了故障抛锚，要求服务中心能够救急。这样的小问题本来应该迅速解决，可是这是一位西藏的用户，车辆抛锚的地点是在云南的德钦县，离他最近技术力量较强的长安汽车特约服务站是云南大理宏达特约服务站，而从大理到达用户所在地足足有1000余里！

怎么办？用户在焦急地等待，而客服人员也在紧张地忙碌。宏达服务站接到服务中心电话后，对当地路况、故障原因等进行了详细了解，迅速进行了救援准备工作，并决定派出两位技术水平较高的维修人员星夜兼程驾车赶往德钦县。山区的夜晚漆黑一片，低洼处还有雾气弥漫，维修人员小心翼翼地驾驶着汽车在盘旋的公路上前行。为了避免打瞌睡，他们轮流驾驶，一人驾车另一个人就在旁边讲话，整整一夜都没有合眼！

6月18日傍晚，当维修人员出现在用户面前时，扎史西龙简直不敢相信自己的眼睛，故障顺利排除后，他满怀感激地说：“1000余里，真是没想到，我本来都是抱着试一试的心情打的电话，朋友们都劝我说别信厂家的承诺，这么远不可能来的，还是另想办法再说。可想不到你们是这样的信守承诺，看来长安的亲情服务真的是名副其实的亲情呀！”

两支队伍双关心

人心向背决定企业的成败。

为确保营销事业的可持续发展，培养营销后备人才，全力打造一支能征善战、凝聚力强的营销队伍，长安销售公司强调各级领导都必须具备带好“两支队伍”的本事。一支是自己的员工队伍，另一支是商家队伍。带好“两支队伍”，就是要在建设好长安自己的队伍，引导商家建设好自己的销售队伍，注重培训，注重人员扩充。

怎样才能带好“两支队伍”？长安销售公司成立以宋嘉为首的领导小组，搭建“两大平台”，即销售公司与商家人才队伍建设共用平台，销售公司与集团人才队伍建设共用平台；做到“三个结合”，即党员培养与人才培养结合，党群活动与营销活动结合，班子建设与团队建设结合；实施“四项工程”，即全员教育经常化工程，队伍建设规范化工程，运行机制科学化工程，组织管理精干化工程。最终目标都是：打造一流营销管理团队，建设四好党员干部队伍，带出一流经销服务商队伍。

2007年，销售公司进一步深化了“带队伍工程”的内涵，出台了“一帮一结对子”政策，通过开展“1+N”结对子活动，签订带队伍责任书，带好党员队伍，带好后干队伍，带好后备军队伍；建立和完善至少每月一次的人才队伍、党员队伍分析制度；建立定期考核、定人分析、定向培养、定时谈话的“四定”制度，充分运用好各项考评和分析结果；拟定了销售公司星级员工评定初稿等，将员工成长和职业生涯设计纳入了日常工作；同时还加强部门建设、团队建设、流程制度建设等活动。在工作的完成中和能力的提升中实现个人价值与公司价值的和谐统一，凝聚起提速发展的强大合力。

不仅带队伍工程延伸到商家，把党的工作也延伸到商家，长安形成了独具特色的“两个延伸”。长安的员工是企业的财富，经销商员工也是长安的财富，让所有长安大家庭的员工获取更多精神与物质的享受，拥有更多的希望和期待，这是企业存在的目的之一，同时也是长安得以持续发展的必须。“两个延伸”使长安人本管理思想又上升到一个新的境界。

“双关心”是长安贯彻事业领先计划的成功创举。“双关心”——企业关心员工、家庭和家属，反之亦然。长安销售公司许多职工常年在外工作，夫妻天各一方，家里有困难，远在异地的另一方却无能为力。于是，具有销售公司“双关心”特色的“110三支自愿服务队”应运而生。一支是党员参加的应急服务队；二支是青年自愿者服务队；三支是技术服务队伍。三支队伍的服务不仅都是义务劳动，而且其中党员应急服务队是自愿服务党员用自己的私家车无偿帮助困难员工解急难。销售公司在外的员工不在家，谁家的老婆生孩子，谁家的老人或小孩生病，党员应急服务队在接到应急请求后立即指派自愿服务党员赶到现场，并按照“ 五不准”的规范服务要求服务到位，销售公司“110自愿服务队”还将对派出人员的服务满意度进行调查回访。

请家属参加内部月度经理会，请家属与公司领导一起组成“百家亲情”前线慰问团，亲临营销前线慰问一线员工，最近，又创造性地请家属与一线员工一起参加市场巡展体验……太多的第一次！这些活动的开展，不仅融洽了公司与员工关系，增进了员工及家属对公司事业的极大支持，为长安建设更加和谐的企业提供了有益的尝试。

据悉，刚刚在厦门结束的长安汽车全国营销大会的主题是：和谐2008，共建长安之家。长安以人为本、共建和谐的文化已经渗透到了员工和商家队伍。兵法云：上下同欲者胜。得人心者必得天下。

长安集团总裁徐留平说：2008年，长安将坚持发展、调整、改革，持续推进事业领先计划，努力朝着有科技、有管理、有文化的国际先进企业迈进。

武士扬手亮剑，战场雷霆万钧，长安汽车新一轮进攻的号角已经吹响！

9、中国汽车营销模式的发展历程？

可参考《中国汽车营销报告》全书约40万字，是我国第一本全方位记录中国汽车营销发展历程的“大史记”。

国内汽车营销发展历趋势　

目前中国汽车营销模式的主要有五种，即品牌专卖店、汽车交易市场、多品牌销售店、连锁店和网上销售。中国各地区经济发展不均衡，地区间市场需求水平差距较大，需求特点也千差万别，加上目前国内汽车市场品种繁多，因此汽车的营销模式呈现多样化的格局。汽车品牌专卖店、汽车连锁店、大型汽车交易市场主要集中于大中城市，中小城镇和农村地区，大多还是以集贸市场或小型店铺式经营为主体。　
目前，国内汽车企业都在整顿自己的营销体系，乘用车甚至商用车的营销体系都在向品牌专卖方向转变，这其中多位一体的品牌销售服务店将逐步成为主流。估计未来国产汽车的营销体系将逐步形成以品牌专卖为主，汽车交易市场(有形市场)、连锁经营、网上销售等多种营销方式并存的营销体制。
对应于国内企业正在大力推广的品牌专卖营销模式，目前，汽车销售渠道的功能模式正在向集整车销售、零配件供应、维修、信息服务等多种功能于一身的经营模式转变，销售渠道的服务功能得到了大大增强。现在国内新兴的功能模式主要有3S模式、4S模式，三位一体模式(3S)的功能包括整车销售、零配件供应、整车维修，四位一体模式(4S)包括整车销售、零配件供应、整车维修、信息服务等功能。二手车经营权放开之后，还将加上二手车经营的功能。与传统的功能分离模式相比，多功能模式把汽车产业链有效地连接在一起，为客户更好地提供产品售前、售中和售后服务，大大提高了客户满意度，且有利于提升和强化品牌，从整体上提高产业链的竞争力。　
营销渠道及其所提供的服务，构成了企业的＂营销体系＂。对于一个企业来说，建立一个适合自己的有效的营销体系，它给企业所带来的有形和无形价值，已经远远超过了产品本身。随着我国汽车企业的逐渐成熟，加入WTO汽车服务贸易领域的对外开放，汽车厂家之间的渠道竞争也日趋激烈，不同企业之间的市场份额将在新一轮的兼并重组、渠道争夺中重新改写。预计国内汽车营销渠道的发展趋势主要表现为：(1)渠道扁平化：目前，主要汽车企业，如一汽、东风、上汽(通用和大众)、长安、北汽等正在整合营销网络，包括乘用车和商用车在内，品牌专卖、扁平化是其整合方向；(2)信息化：电子商务模式下汽车营销渠道的建立，首先要求企业本身必须实行信息化管理，降低管理成本，提高上下游供应链条的运营效率；(3)多功能一体化：即对整车销售、维修服务、配件供应的全面整合，实现经销商的多功能一体化，汽车行业的技术更新和服务特殊性要求汽车厂商和经销商紧密合作，从而在激烈的市场竞争中达到双赢。　

10、购买长安汽车用什么途径比较便宜

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