1、客车维修企业的常用考核指标有哪些?
为全面衡量汽车维修企业的综合质量状况，需要对汽车维修质量指标进行考核，其目的是查找造成质量问题的原因，并制定改进措施，提高企业竞争力，客车维修企业应建立的技术经济定额和质量考核指标有:客户满意率材料消耗定额返修率抛锚率和维修质量保证期等
(1)客户满意度:顾客满意程度取决于顾客对其购买产品或服务的预期(理想产品)与顾客购买和使用后对产品或服务(实际产品)的判断的吻合程度用一个公式简单表示为:顾客满意度=实用价值/期望价值“以顾客为关注焦点”是ISO9000族标准中八项基本原则之一，如表2-5所示
表2-5
(2)材料消耗定额:它是指营运客车每行驶1000km平均所消耗的维修材料费其计算公式为:材料消耗=一定周期内营运客车总的维修材料消耗量/[营运客车总行驶里程/1000km(元/1000km)]营运客车的维修材料成本约占道路运输综合成本的5%~8%，材料消耗是一项可控成本，企业之间的竞争归根结底是综合成本的竞争
(3)返修率:汽车维修返修是指修理厂把承修车辆修复出厂后，在质保期内，保修的故障仍未彻底消除而回厂再次修理的现象返修率的计算是:返修率=返修车辆次/维修车总辆次×100%(4)抛锚率:它是指以营运客车每行驶100万km车辆途中抛锚的次数(抛锚次数/100万km)车辆抛锚不仅造成重大的经济损失和服务投诉，更重要的是危及行车安全
(5)维修质量保证期:交通部7号令《机动车维修管理规定》第37条规定了汽车维修竣工出厂质量保证期，7号令中规定的质保期限是最低要求，维修企业应承诺质保期不低于交通部规定的最低要求
2、汽车售后服务具体有什么内容?怎么评估?
汽车售后服务绩效评价对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量：
（1）汽车售后服务业绩财务报表。
（2）汽车售后服务工作中的服务收益。
（3）其他链式收入评估。
(二)汽车售后服务绩效评价作为企业决策的重要参考指标
对大部分汽车企业来说，如果能有效考核汽车售后服务绩效，则不仅要掌握汽车售后服务绩效对公司的财务贡献，更可在整体上为汽车企业的管理提供决定性的评估资料。绩效评价是做企业战略决策时重要的参考指标，诸如市场销售方略、服务方向、车型更新、零部件生产销售决策，都涉及到绩效的评估。同样，在预测市场动向和实施具体方案之前，如果不进行绩效评价，就失去了选择的标准。
(三)售后服务绩效评价有助于更好地进行企业员工管理
绩效评价往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。
（1）评价方面包括：
ⅰ.绩效衡量：绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。
ⅱ.补偿：根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。
ⅲ.激励：这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。
（2）帮助员工发展的方面包括：
ⅰ加强员工的自我管理。由于绩效评价给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。
ⅱ发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。实现员工与上级更好的沟通。绩效评价提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。
ⅲ提高员工的工作绩效。通过绩效评价，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。
在中国，绩效评价开始受到越来越多的用人单位的重视。绩效评价在我国的推广和使用，必将对推动我国的企业用人制度改革、提高员工的积极性发挥不可替代的作用，并在促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气与机制方面产生深远的影响。 随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效评价的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。
3、急求一份汽车修理厂的质量信誉考核总结
为避免火烧车事故的发生，消除这一重大安全隐患，北厂在去年车辆油电线路方面进行整改的基础上，进一步加强一、二级维护中各工种的到位率，特别要求电工到位率100。此外还配合总公司，除对新购车辆进行安装行车记录仪外，还对去年安装的行车记录仪进行跟踪维护，保证行车记录仪的正常使用。在2006年“全国安全生产月”和第八届
“安康杯”竞赛活动开展之际，北厂在切实做好文明生产的同时，紧紧围绕“遵章守法，关爱生命”的安全生产主题，认真贯彻落上级文件，从组织——宣传——自查、互查——落实整改，我们始终严格把关，全面提高了广大干部职工的安全意识，并被市总直属工委推荐为市“安康杯”竞赛先进单位。
5、保护环境，严格控制
在环境管理体系上，随着国家政府和上级机关不断的深入号召，我厂从过去的被动执行逐渐转变成了今天的主动参与，严格控制。厂领导深深意识到保护环境是我们每一位职工的历史责任，我们责无旁贷。今年我们继续围绕环境因素的三种状况、三种时态和七种类型，按照《闽运环境因素识别与评价管理程序》要求，依据我厂所处的环境现状、所在地域环境、社会条件、适用的法律法规、自身的环境价值观和经济技术条件等客观因素，依据重要环境因素的6项评价，确定我们提出的环境目标及指标管理方案，明确各职能部门和各车间的职责和要达到的目标、指标。固体废弃物分类无公害化处理、汽车尾气排放达标、节约用电用水以及杜绝环境污染事故等，并要求各职能部门、各车间必须把环境的治理贯穿和落实于日常生产经营的各项活动中，进一步提高全员环境保护意识，确保生产经营人员的活动符合组织确定的环境目标。
二、以提高全员素质为目的，紧扣教育培训环节不松手
修理行业虽说是服务性行业，但其中含有较高的技术含量。一线工人文化低、知识旧、工种单一是目前北厂的现状，这大大制约了北厂技术发展，从而也影响了效益。为改变这一现状，北厂采取“请进来、走出去”、“以点带面、以强扶弱”的办法，邀请厂家技术专家、上级公司技术人员进厂授课；组织技术尖子与工人交流，开办讲座；组织工人参加各项技能培训；选派技术骨干赴厂家学习等。从1月份开始，北厂先后组织安排了宇通新车型、金旅新车型、玉柴发动机现场故障处理、宇通材料配件、西沃汽车电路等多场技术培训，先后有35人参加了培训，这在一定程度上提高了工人的技术水平，同时北厂也出现了“以经验为资源、以技术为载体、以点带面、以学致用”的全员学习的新景象。今年我厂还被省劳动部门评为“用工信的过单位”。
三、加强基层党组织建设，推进各项工作进展
今年来，公司党建工作在总公司党委的正确领导下，紧紧围绕总公司党委年初提出的年度工作计划和思路，以支部建设为龙头，以“立足岗位争先，着眼服务创优”活动为主轴，坚持发展为第一要务，落实科学发展观，健全党的组织，深化荣辱观教育，加强党员队伍建设，坚持先进性教育的长效机制。丰华秋实，为企业改革发展稳定，为加强企业党组织工作能力建设，提供强有力的政治思想保证合组织保证。
四、切实履行工会职责，真正做好职工贴心人
公司工会关心、团结广大职工,为稳定职工思想，促进生产发展做出了贡献。2006年，北厂工会共探视住院病人4人，发放慰问金一千多元；组织职工疗养4人；发放“六一儿童节”过节费1260元；关心退休老职工，发放“重阳节”过节费9200元；发放防暑降温的凉茶；为职工休息室配备了空调、风扇等用品，在各作业车间加装了大功率风扇，尽可能地让职工在一个凉爽的舒适的环境下工作；发动全体职工向灾区捐款2690元；发动全体职工向家庭困难又身患重病的北厂职工吴圣同志捐款2920元。
2007年工作思路
2007年工作的指导思想是：坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六届六中全会和省八次党代会精神；围绕总公司提出的“企业管理深化年”和“企业文化推进年”精神，不断实践和完善公司化经营，集约式管理，立足当前，着眼未来，强化内部管理，塑造企业品牌，朝检修业产业化道路推进。
2007年的工作目标：一是确保完成总公司下达的各项经济指标，力争实现利润。二是确保完成企业各项管理目标，力争实现13项质量指标；实现环境管理10项指标，杜绝能源浪费和环境污染事故；实现职业健康安全6项指标，安全生产各项指标控制在总公司下达的控制数内，内保“四无”率达100（无重大刑事案件、无政治案件、无职工犯罪、无火灾爆炸事故）。三是确保企业和谐稳定，力争实现职工收入适度增长。在2007年公司工作思路主要在以下几个方面：
一、强化安全管理，落实各项制度，严格执行车辆一、二级维护工艺
1、建立健全安全生产目标管理责任制，完善安全生产管理制度。实行安全绩效管理、制定安全管理岗位工作标准、完善应急救援预案，加强安全生产责任制度考核落实，实现安全管理PDCA管理模式。积极开展“安康杯”等安全主题活动。明确安全责任，把安全责任覆盖到每位员工，落实到每个经营管理环节，切实把安全管理工作落实到岗到人，确保安全措施与执行到位，安全宣传与制度到位，安全责任与奖惩到位，尽可能消除安全管理和制度制约存在盲点现象。
2、加强安全生产源头管理，强化安全生产监管职能。严格控制维修人员资质关，所有维修人员都必须符合总公司资质要求，做到持证上岗。
3、严格车辆检测、维修管理制度，切实履行安全生产服务保障职能。要认真落实车辆一、二级维护制度，严格执行车辆一、二级维护工艺，加大厂部安全生产千分制的考核力度。
二、立足对内保障，深挖三包服务资源，寻求新发展
在做好对内保障工作的同时，在去年工作的基础上，进一步加强三包资源整合。一是对一汽服务站进行人员、业务等方面的优化重组，重塑内外形象，围绕市场部署经营方向。二是去年江淮服务站的经营成绩是好的，今年要保持好的势头，加强人员的分工安排，力争突破瓶颈，取得更好的成绩。
三、深化材料销售部门的改革
充分发挥中心库作用，建好中心配件平台，积极落实总公司“三滤”、轮胎统购工作，并在此基础上对零配件采取招商引资的办法，遵循市场化、价格最低化的原则，在不占用企业资金的前提下提高库存量，积极朝配件“超市”方向发展；在优先保障生产、三包供件的前提下，开拓市场，把中心库的品牌向**周边地区辐射。
四、加强轿车中心管理，大力发展维修主业
今年公司将直接介入轿车中心的管理。一是抽调精兵强将对轿车中心进行技术改造，在人员培训、服务质量、设备管理等方面加大力度。二是公司协助轿车中心搞好业务开拓，重点对出租车公司车辆提供维修保障，并在此基础上积极发展对外维修业务，创造出闽运轿车维修的品牌。
五、深化三项制度改革，大力发展人力资源建设
继续推行竞争上岗制度、劳务派遣制度、内部退养制度，并在此基础上大力发展企业人力资源建设，不拘一格使用人才，特别是在年轻人、高新技术人员的吸收和培养方面要加大力度。继续开展“创争”活动，组织职工进行多种形式的职业技术教育培训，以提高其综合素质，力争建成一支以中级为主体，以高级为骨干的技术工人队伍。
六、积极为一线职工谋求福利
2006年公司结合总公司工资改革的政策，对一线职工的住房公积金进行统一上调，目前一线职工的住房公积金标准是240元/月，今年根据企业的经营情况力争再上一个档次，将一线职工的住房公积金标准调至300元/月。
七、开创党建新局面，突出企业文化，进一步创建和谐氛围
2007年作为总公司党委提出的“企业文化推进年”，根据总公司党委2007年工作要点，围绕我司年度工作目标，支部党建工作指导思想是：以企业文化建设为平台，融党群、精神文明、思想政治工作于企业生产经营管理和改革发展稳定之中，把党的先进性要求落到实处，确保年度各项工作任务的顺利完成。
同志们，在新的一年里，机遇与挑战并存，只要我们在总公司的正确领导下，围绕企业改革发展大局，立足发展，深化改革，强化管理、努力工作、团结奋进，一定能实现2007年各项工作目标。
4、汽车维修工考评工作中的考核哪些模块
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、功贰颠股郯噶奠拴订茎较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
5、汽车维修质量考核指标什么意思
第六条汽车维修业户必须有明确的质量负责人和质量检验员，质量检验员必须经过当地汽车维修行业管理部门培训、考核并取得汽车维修检验员证，方可上岗。
第七条汽车维修业户必须做好质量管理的基础工作，建立健全并严格遵守与企业维修类别相适应的技术管理、计量管理和质量检验等规章制度。
第八条汽车维修业户在维修生产中必须遵守以下法规和标准：
（一）国务院发布的《工业产品质量责任条例》的有关规定；
（二）国家标准局发布的各项汽车修理技术条件，以及机动车运行安全技术条件、机动车允许噪声及测量方法和汽、柴油车排放标准及测量方法等；
（三）交通部第13号令发布的《汽车运输业车辆技术管理规定》；
（四）交通部颁发的有关汽车修理技术标准
从简单的开始：
1、汽车的构造……，各部件主要功能。
2、NVH、ECU
3、发动机工作原理，型号、主要区别。一般问题都是发生在发动机为核心的功能系统上的。
4、各种汽车的性能参数及评价标准。
6、谁能帮我解决：汽车修理行业绩效工资考核方法
薪酬设计按步走
薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
经营之道：薪酬管理把握好三个公平
在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。
从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。
按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。
认识全面薪酬战略
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。