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2、汽车行业如何做好网络营销？有没有一些案例？？
网络营销有别与传统营销，其目的是：使更多潜在消费者更快、更全面、更便捷的了解品牌，了解产品，通过对品牌的关注度而激发购买欲望所产生的强有吸附力，从而达到更高的销售量及最节省的营销推广成本。 在互联网发展的今天，互联网覆盖的用户群体到6.7亿人之多。 没有比网络更有效的与消费者沟通渠道了。
现在，也有很多汽车企业通过阿里巴巴、京东、天猫搭建网上4S店，以及利用自身的产品资源和资金实力，开设了网络营销数字平台，这一切都是在大数据形势下的新营销模式，通过平台的嫁接和搭建使汽车企业有了一个更直接与客户沟通的渠道。
网络营销对4S店来讲必须高度认知的几大问题：
1、做好网络营销厂商必须从战略经营的高度出发，而不是将网络营销仅作为是对传统营销的有益补充，以及将其视为一种营销的手段而已。
2、做好网络营销必须要对“网销”要有全面的认知，了解互联网技术、大数据整合对销售的促进作用点，一定要规避狭义的认知“网络营销就是利用网络进行广告宣传”。
3、做好网络营销必须要有专业的团队，要有一定的投入、要有耐心、有毅力、要坚持，借助网络无限制的平台优势，主动推广，在网海里找寻客户。
4、做好网络营销的根本目的，是集约客户，收集到有效的客户信息（有效的客户信息，必须是客户真实的姓名、性别、年龄、联系方式、购买关注点、需要详知的问题、拟购车的时间），集约客户是核心，必须将客户信息完整的录入CRM资料库，并且有专人进行维护、跟踪、清洗、反馈。
5、做好网络营销不只是网上发发帖子，发上产品图片、发上车辆参数、发上销售地址、电话信息就万事大吉； 做好网络营销必须的几大改观：
1、内容营销丰富多彩。在跟帖或是网站上、商城上一定要有丰富的内容来吸引消费者，采取图文并茂的形式编辑成微文章，试乘试驾体验感受、驾车郊游记，全面展示产品的优势，以优柔的、唯美的、可视性、亲情化、可读性引人入胜的题材，抓住客户的心，让客户与你共鸣，打动客户的心。
2、增加虚拟试驾：开发《试乘试驾实景模拟游戏》，可以尝试用Flash做一个可以人为控制各种数据的仿真试车，不是单纯的试验撞车，而应该提供更多的测试选择，还应该有在不同环境下的测试，以及以不同车速进行不同的开车方法的测试，让客户更好的了解车辆性能，同时也可以吸引一些未打算买车网民的眼球，但这也是潜在用户，除了试车之外还要提供通过游戏中的Flash进行3D观察汽车内部布局以及汽车的构造，让网民由里到外的对车辆进行全面的认识。
3、提供申请试驾（延伸到上门送车上门试驾）：对登陆网站留存的真实信息，通过电话的互动交流来辨别、判断潜在的客户，提供申请试驾功能，如果潜在客户在试驾满意后，购车用户可以从网站直接预订，网上支付定金、交车时支付车款，利用互联网技术逐步将4S店蜕化成专门负责接收订单和收款的服务部门，将其主要的精力投入到对客户服务上（维修保养、保险理赔），培养客户的忠诚度，网上订单式销售模式同时为经销商节约了推广与营销成本，有利于提高销量，优化库存结构提高资金周转率，使其与厂家达到了最佳的双赢模式。
4、圈子、亲情、微信、微博、博客推广：把汽车品牌信息通过博客、微信、微博，让更多人了解该产品信息，通过这一形式，广泛与社会各界人士建立交流机会，借助于这些来自客户、员工、朋友等的反馈扩大销售范围。
5、建一个网上社区，如果社区做好了人气旺了，直接的好处就是可以获得一个很好的网上做推广的平台，开发一个用户论坛，鼓励已经使用本品牌车辆的用户，经常在网上发表文章、驾车旅游散文，可以不拘体裁的用客户的表达方式，谈用车的快乐感受，对车辆使用由衷的评价，不定期的对用户所发表文章的次数、质量予以评奖，由厂商给予物资与精神奖励。通过网络社区的交流、双向信息的反馈，可以很好的了解顾客需求，掌握大量的网民信息，使厂商的营销体系与互联网的各种功能有机结合成新的网络营销体系。该体系中包括寻找新的商机，抑制竞争对手，发现、吸引并留住顾客，通过不断增加的产品和服务为自己的品牌增值等等。
6、网络视频营销，拍摄微电影，在优酷、土豆等视频网站发布吸引人眼球的视频，视频制作一定要新奇特，提升视频的观赏率，对“点赞”的，有兴趣、有需求的用户提供下载地址，只要客户通过移动手机发送“需下载申请”，给其提供免费的下载密码，绑定客户潜移默化、由浅入深的引入客户，将这些客户作为销售目标。
3、本田汽车服务案例分析
本田系列及广州本田汽车维修、保养业务，本田系列及广州本田汽车质量担保索赔及信息反馈，代办汽车保险、理赔业务，特设24小时维修、电话预约和上门服务，完善的汽车保养年审提示及跟踪服务。
维修人员经广州本田汽车公司及日本本田技研工业株式会社严格专业的培训后上岗，按工作规范要求开展各项工作，配备了专业的维修保养设备及全套本田、广州本田专用工具，按日本本田全面质量管理理论实施质量管理，使用广州本田提供的纯正零部件，为用户提供专业化服务。
本公司售后服务部按本田全面质量管理（TOM）体系实施作业质量管理，制定了完善的《质量控制和质量管理制度》，设定质量控制和质量管理的目标，建立起质量管理组织机构，明确质量管理人员职责，并把质量管理责任直接落实作业流程的到每个环节，通过日常的教育和说明及定期召开质量分析会，设定考核指标等措施提高全员的质量意识，通过规范作业流程标准来保证每台来店车辆从接待开始就进入质量控制范畴。例如，在接待时对故障的描述和记录，以及询问故障表现状态时涉及的必要信息的；在作业过程实施三级检验制度；全部零部件均采购于生产厂家，纯正零部件的来源渠道也保证零部件的质量，作业结束交车后，通过质量跟踪体系了解作业的质量表现，发现用户对产品质量的疑问及故障未排除情况及时采取措施予以解决，并定期通过质量小组的分析会把出现的问题的原因分析出来，采取必要的措施予以解决，并把分析体系作为改善工作依据和质量管理的根据。在工具设备方面通过管理制度的制定并落实，确保工具设备始终处于良好的工作状态以利于质量的控制。在工作过程中，制定了作业项目的工作标准，把每个车型的维修手册作为作业的指导标准。通过指派员工参加厂家组织的技术培训，培训后内部普及培训，员工的自修考核，鼓励员工参加岗位资格考试和参加技术竞赛，开展内部技术竞赛及制定了保养、大修、钣喷过程检查规范表并在工作中落实等措施确保作业环节中的每步骤都能按技术标准和技术规范完成作业，最终达到控制作业质量的目的。
4、全球分工的产品，其零件制作都是来自于哪些国家。利于，汽车。 求其他的例子，外加各个零件产地，谢谢。
波音747飞机共有450万个零部件，它们是由6个国家、1100家大企业和15000家小企业联合生产的。
“R-180”载重汽车，其发动机是瑞典制造的，底盘、弹簧是美国提供的，控制系统是德国制造的，车身是意大利生产的，而整车的装配则是在英国完成的。
下面是波音7E7的生产计划
英国《防务新闻》2003年11月21日报道，波音公司公开了其拟议制造的7E7"梦幻班机"主要结构件的制造分工计划。倘若波音的董事会批准生产该新型民机，波音飞机总装之前的制造工作在近10多年来将首次在美国、日本、意大利、澳大利亚和加拿大完成。该飞机的主要结构部分将由波音设在华盛顿州的Frederickson、俄克拉荷马州的Tulsa和堪萨斯州的Wichita的工厂以及设在加拿大的Winnipeg和澳大利亚Hawker de Havilland的分部完成。波音将负责提供大约37%的7E7结构件，其中垂直尾翼来自Frederickson、机翼的固定前缘和活动前缘来自Tulsa、驾驶舱和前机身段来自Wichita，可移动后缘来自澳大利亚，机翼机身接合整流罩来自Winnipeg。
预计日本的富士重工（FHI）、川崎重工（KHI）和三菱重工（MHI）将共同承担7E7飞机制造工作的35%。其中，MHI将负责制造7E7的机翼翼盒，KHI负责提供前机身其余部分、主起落架轮舱和主机翼固定后缘。FHI负责制造中央机翼翼盒，并负责中央机翼翼盒与主起落架轮舱的综合工作。波音很重视与日本的贸易合作，因为波音正在寻求巩固日本民航市场，作为其与欧洲的空中客车公司相抗衡的最后堡垒之一。日本的主要航空公司都得到暗示将成为7E7的启动客户。
位于德克萨斯州达拉斯市的沃特（Vought）飞机工业公司和意大利的阿莱尼亚航空公司合作建造7E7水平尾翼和中、后机身，大约占7E7结构制造工作量的26%。他们建造不同部件的具体地点预计晚些时候公布。目前还有4%左右的工作尚未确定由谁承担。波音希望在2004年能将7E7系统配置和其它工作定下来，并在明年年中选定发动机。另外，波音已确定将7E7项目的总部和研制与设计集成中心设在华盛顿州的Everett。飞机总装地设在美国，具体地点的确定正在评标阶段，许多州都在积极参与投标。
5、案例讨论：ABC公司的领导类型 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，该公司对三个重要部门的经
1．韦毓
韦毓对他部门的产出感到很自豪。他总是强调对生产过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令，以得到迅速、完整、准确的反馈。当韦毓遇到小问题时，会放手交给下级去处理，但若是问题很严重时，他就会委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成期限及完成后如何写出工作报告。韦毓认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
韦毓认为对下属人员采取敬而远之的态度，对一个经理来说是最好的方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，并相信他的内阁下属人员都有自知之明。据韦毓说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他谈到，他的下属人员原本可以有机会做更多事情，但以前他们并不是很努力地去做。他不能理解过去他的下属人员如何能与一个毫无组织能力的前任经理相处，他说，上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
2．张强
张强认为每个员工都享有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在杭州城举办的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才80元，但对员工及其妻子（丈夫）来说，其价值远远超过80元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
张强说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。
张强不愿意为难别人，他认为韦毓的管理方式过于死板，韦毓的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。张强说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生活压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他部门，但他相信他的员工有高度的忠诚度的士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
3．吴刚
吴刚说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否他们的工作任务都安排在他们部门，上级似乎并不清楚这些工作应该由谁来做。吴刚承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
尽管他们把吴刚看成是朋友，而吴刚却不这样认为。吴刚说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在已适应了，其他部门的领导也不以为然了。
吴刚认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测将会发生的各种问题，他认为作为一个好的管理者，没有时间像张强那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理为了决定将来的提薪与晋职，而对员工的工作进行考核，那么员工会更多的考虑他们自己，并由此而产生很多问题。
吴刚主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他们以自己的方式去做，取消任何工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。如果说存在总是，那就是在生产过程中他的工作范围和职责混淆不清。吴刚的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做会使情况有所改变。他正在考虑这些问题。
请问：韦毓、张强、吴刚都具有什么样的领导风格？你认为你的部门适合什么领导风格？
6、汽车零部件企业资金风险管理案例
您好，很高兴能为您回答这个问题。风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
风险管理[1] 当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
接下来就以中信戴卡集团管理模式为例子来分析：
在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的竞争早已越出国界，中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升，占整个汽车工业总资产的比例也由2002年的5％左右跃升至2006年的35％左右。当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。虽然我国汽车零部件工业近年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱，产业集中度不高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。
随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业，要想治理好零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核心竞争能力、强调集团化管理，通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件企业管理者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本最低化，从而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。总而言之，我国汽车零部件企业要实现跨越性的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。
中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生产企业。公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝，凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起，逐渐形成自己特有的竞争优势。2004年以来，随着戴卡集团公司的组建，公司规模不断扩大，生产能力翻了几倍，一跃成为一个年产1500万只轮毂的世界级铝合金轮毂制造基地，目前公司总销量位居国内同行业首位、全球前三位。
企业集团是企业间以各种形式的资源有机结合为统一战略整体的组织行为，它促使产业中企业之间市场竞争的关系发生改变。因而，企业资源配置能够充分发挥作用，推动产业结构战略性调整。本文充分分析了戴卡集团所处的国内、外大环境，深入研究了戴卡公司在资金严重不足的情况下，充分利用自身的五大竞争优势，以少量资金及品牌资产先后入股了十几家轮毂生产企业，组建企业集团，实现规模经济战略，并探索出了特有的集团公司经营模式--“本部核心+制造基地”。集团公司本部作为同步开发商(WSD)，是该模式的核心部分，承担了产品设计、模具开发、样品试制等同步开发功能和25％产品的生产制造，各制造基地作为公司的OEM制造商，则承担了75％的产品生产制造。各制造基地严格按照集团公司的要求进行生产制造，向集团本部供货。集团本部承担制造检验、质量保证，以及市场服务职责，并将制造基地和自身生产的产品一起向整车厂进行品牌销售，提供系统供货服务。在集团企业的管理工作中，戴卡集团逐步摸索出一套行之有效的集团管理原则--“五个统一原则”，即：
统一产品开发：集团公司本部负责产品开发阶段的全部工作，包括产品质量的前期策划、工程图纸的设计、模具的制造，各制造基地仅负责按照集团本部分配的订单计划进行生产。 统一品牌：各制造基地生产的产品都必须统一使用“戴卡”商标，并在每件产品上永久标注“Dicastal”标识。统一技术质量管理：各制造基地需要按照集团的要求建立完善的质量保证体系以及集团的《产品质量管理办法》的管理，方能进行批量生产，各制造基地全面接受集团技术质量部的管理。在产品技术标准上必须要满足集团的全部技术标准要求。 统一销售：各制造基地所生产的产品全部由集团统一销售及进行售后服务，各制造基地不得自行销售产品。 统一生产计划指挥安排：制造基地按照集团下发的生产计划安排生产，在保证质量的前提下，保证计划的按时完成。在产品的包装方式、发运等物流系统上，制造基地要按照集团的统一要求进行。
通过“本部核心+制造基地”的集团经营模式，戴卡集团有效解决了资金不足带来的风险，整合了国内汽车铝合金轮毂资源、接管了市场、加快了行业的技术进步，并最终达到迅速做大做强的战略目标。同时我们看到，在企业集团组建、运营背后实际上是一整套管理思路与方式的运作。对于组建企业集团来说，培养管理能力比培养资本实力更重要，具备组建整合水平比具备企业规模更重要，企业集团组建的意义就在于：优势企业可以在较短的时间里迅速扩大资本规模，增强自己的实力和竞争力。因而这种方式被公认为是企业发展的一条捷径。但是在集团组建、运营过程中，必须加强集团的组织结构、管理制度、企业文化、人力资本、战略、财务等建设。对于一个有实力的企业来说，规模扩张是较容易的，但管理水平的培养是相对困难的，因此，在集团组建过程中培养出色的管理能力是戴卡公司管理创新的一大亮点。
通过对中信戴卡集团案例的深入研究表明，中国汽车零部件企业的佼佼者，现在正是快速整合行业优势资源，增加产能，与世界顶级对手同台竞技的时刻。资料显示，目前我国有80％的汽车零部件企业有收购、重组意向，并且他们有的欠缺资金，有的欠缺经验。那么，希望通过分析戴卡集团管理模式的成功经验，可以给国内中、小汽车零部件企业在组织创新、管理创新方面提供一些参考与借鉴。
希望我的回答能对您有帮助。
7、有哪位朋友会的请帮一下忙! 谢谢! "汽车配件与营销的案例分析题"
我认为小李的做法是正确的，既满足了客户，如果客户以后使用竞争对手的产品也让该单位看到自己的不足。