1、汽车底盘常见故障案例分析
汽车底盘常见故障的诊断 一、高速行驶时方向盘震颤 1、原因分析
汽车在高速行驶或在某一较高车速行驶时出现行驶不稳、摆头，甚至方向盘抖动，出现这种情况的原因有如下几点： ⑴ 前轮定位角失准，前束过大。
⑵ 前轮胎气压过低或由于轮胎修补、异常磨损等原因引起动不平衡。 ⑶ 钢圈变形、制动鼓平衡性差。 ⑷ 传动系统零部件安装松动。
⑸ 传动轴弯曲，动平衡差，车桥变形 ⑹ 减震器故障。
⑺ 主减速器异常磨损或间隙过大。 高速振摆有两种情况，一是随着车速的提高振摆渐强烈，二是在某一较高车速出现振摆，并引起方向盘抖动，过了这一车速则振动明显降低，后一种情况，称之为共振。 2、检查方法
可先架起驱动桥，前轮加塞安全三角木，启动发动机并逐步换入高速档，使驱动轮达到原来出现摆振的速度。由于此时前桥处于静止状态，若车身或方向盘仍然出现抖动，则为传动系统引起的振摆，可从传动轴、主减速器及后桥的其它零部件上查找原因；若达到原先摆振的速度，汽车不出现抖动，则基本可确定是前桥部分存在故障，可用车轮定位仪检查车轮定位和前束是否符合要求，检查轮胎是否变形过大和用轮胎平衡机检查车轮动平衡情况。 在平时处理这种高速摆振时，某些型号的车辆，在某一特定车速范围出现共振现象，如更换新钢圈、新轮胎后，故障现象消失，但行驶1万公里左右，又会出现同样故障，经更换大规格钢圈和轮胎后，故障则完全消除。从中可以推断，原车配置的钢圈和轮胎可能偏小，在车辆满载及超载情况下，载荷超过了钢圈和轮胎的承载能力，导致钢圈及轮胎变形，引起车辆共振。公交车由于超载情况比较普遍，此类情况更易发生。 二、转向沉重 1、原因分析
转向沉重的原因较多，但通常有以下几点：
⑴ 轮胎气压不足，尤其是前轮气压不足，转向会比较吃力。
⑵ 助力液压油不足，助力泵至方向机的油路有皱褶，导致方向机供油不足。 ⑶ 转向助力泵损坏或型号不对，导致供油不足。 ⑷ 方向机内部发卡。
⑸ 前轮定位不准，如主肖后倾角过大，转向就会沉重。 2、诊断及处理
按照先易后难的原则，先检查轮胎气压、助力油壶的油量是否符合要求，再检查油路是否有皱褶，一般来说，如果是⑵、⑶、⑷这三种原因引起的故障，转向时都会有异响。 三、行驶时跑偏 1、故障现象
检查跑偏，一般是在行驶时，摆正方向盘，然后放开方向盘行驶，看汽车是否走直线。如果不走直线，就是行驶跑偏。注意：一定要把行驶跑偏和制动跑偏加以
2、案例讨论：ABC公司的领导类型 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，该公司对三个重要部门的经
1．韦毓
韦毓对他部门的产出感到很自豪。他总是强调对生产过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令，以得到迅速、完整、准确的反馈。当韦毓遇到小问题时，会放手交给下级去处理，但若是问题很严重时，他就会委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成期限及完成后如何写出工作报告。韦毓认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
韦毓认为对下属人员采取敬而远之的态度，对一个经理来说是最好的方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，并相信他的内阁下属人员都有自知之明。据韦毓说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他谈到，他的下属人员原本可以有机会做更多事情，但以前他们并不是很努力地去做。他不能理解过去他的下属人员如何能与一个毫无组织能力的前任经理相处，他说，上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
2．张强
张强认为每个员工都享有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在杭州城举办的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才80元，但对员工及其妻子（丈夫）来说，其价值远远超过80元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
张强说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。
张强不愿意为难别人，他认为韦毓的管理方式过于死板，韦毓的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。张强说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生活压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他部门，但他相信他的员工有高度的忠诚度的士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
3．吴刚
吴刚说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否他们的工作任务都安排在他们部门，上级似乎并不清楚这些工作应该由谁来做。吴刚承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
尽管他们把吴刚看成是朋友，而吴刚却不这样认为。吴刚说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在已适应了，其他部门的领导也不以为然了。
吴刚认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测将会发生的各种问题，他认为作为一个好的管理者，没有时间像张强那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理为了决定将来的提薪与晋职，而对员工的工作进行考核，那么员工会更多的考虑他们自己，并由此而产生很多问题。
吴刚主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他们以自己的方式去做，取消任何工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。如果说存在总是，那就是在生产过程中他的工作范围和职责混淆不清。吴刚的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做会使情况有所改变。他正在考虑这些问题。
请问：韦毓、张强、吴刚都具有什么样的领导风格？你认为你的部门适合什么领导风格？
3、TS16949案例分析及答案有吗急！！！！
案例：
如认为符合ISO/TS16949:2009标准，也请说明理由1. 审核员在某车间审核时发现：车间主任出示的一张X bar-R控制图上没有超出控制界限的点，也没有7个以上连续上升或下降的点，有连续9个点在控制中心线的一侧，“措施”栏内空白。车间主任说：“这张控制图表明工序处于受控状态，所以‘措施’栏中没填什么内容”。2. 管理者代表告诉审核员：“我公司今年四月份召开了一次管理评审会议，会议上我报告了公司质量管理体系运行情况，并提出了三个持续改进项目：一个是库存量的优化，一个是争取12月份通过ISO/TS16949认证，还有一个是提高工序能力，即把Cpk由原来的不到1.0提高到1.33”。审核员追问实施库存量优化的资料，管理者代表说没有书面资料。3. 机械加工车间一台YB315—4P型大型电动机的主轴（加工图号为NO.2114）在精加工时被车小了1.5mm，车间发现后立即安排工人用电焊的方法补救，然后再车到规定的尺寸。此事未通知任何部门，亦无记录，用户也不知道此事。审核员也是在见到实物后，询问电焊工后才知道。车间主任承认此事是他安排的，确未通知其它部门，也未做记录。他认为这样做并不妨碍主轴的使用。
分析和答案：
你出了三个明显得不符合项：
1、有连续9个点在控制中心线的一侧－－这是不允许存在的一种失控状态，即连续七点在中心线的同一侧；应该予以记录、纠正以致停产避免不合格的发生。你可以参照SPC手册的图标右上角就知道停产的四个要求。
2.1争取12月份通过ISO/TS16949认证－－这不是汽车链供应商的持续改进项目，而是最起码的质量管理规范要求；
2.2 Cpk由原来的不到1.0提高到1.33－－TS16949最低工序控制要求是Cpk大于等于1.33，如果有1.0的时候你就只能是非汽车配件供应链要求，或者是ISO9001要求，其合格率只有96％。
2.3 作为库存优化是一项系统工程，软件部分要有大量的数据或者电脑管理才能完成，硬件部分更要作柔性系统考虑等等要求，你可以参照VDA16物流管理要求（大众系统全部采用的审核要求），就知道不是那么简单，没有书面资料完全是不可能完成的。
3、一台YB315—4P型大型电动机的主轴（加工图号为NO.2114）在精加工时被车小了1.5mm，车间发现后立即安排工人用电焊的方法补救，然后再车到规定的尺寸－－这属于是一种返工行为，应该的程序是：
a、检验员验证不合格、记录和报告；b、技术工艺部门技术许可确认；c、顾客批准或者顾客代表批准；d、制作专门的返工指导书，检验计划和专门人员进行返工。e、全过程有专门封闭场地合机器作业和检验。
4、汽车前台接待案例分析 及常识 希望大家能帮帮忙 谢啦
XX品牌汽车维修前台接待的沟通技巧，案例分析：
1. 为什么我不能自己开车进车间或者进车间看自己的车辆维修过程？
答：您的心情我们完全可以理解，对于检修质量您也可以完全放心，ASC的维修工都是技术过硬的技师，再则检修完毕后，我们会做验车的。您在这段维修期间里，完全可以安心处理您的事务，如有什么问题，我们会及时与您联系的。
…如果顾客依然执意要求进车间…
在车间车辆不断地移动，举升机不断上下举升车辆，从安全的角度上来说，我们不建议您进车间。另外您可以设想一下，如果我们的每个客户都进车间看维修过程， 我们的车间会成什么样！况且修理汽车是一个十分精密、仔细的过程，就像医生在做外科手术。如果您是医生，周围站着很多人看您动手术，您会有什么感觉？
2. XX汽车的配件为什么不能外卖？我在外地，我住的地方无XX售后服务中心，维修很不方便，能不能把配件卖给我，我拿回去修？
答：您的感受我们很理解，其他顾客也曾有过类似的疑问，请允我解释一下；XX汽车采用的是封闭式的配件供应模式，目的就是为了保证XX汽车车主在ASC能获得XX汽车的纯正优质的配件。您知道汽车的维修和保养需要较高的专业技术，一般非专业人员很难掌握，为了广大XX车主的安全得到保证，SGM规定配件不得外卖，以防非专业人员向XX车主提供不恰当的服务，从而危及到车主的驾车安全。
3. 上次我更换配件价格高，这次配件又降价了，回单位向领导无法交代，配件价格变化太快，总在变动，能不能不变？
答：配件价格下降是为了回馈广大XX车主对SGM的厚爱，节省车主们的使用成本。您的情况很特殊，如果有必要的话，我们ASC可出相关说明给您的领导，您看如何？
4. 我的车出现了疑难故障，在你们维修检查时找到了问题，虽然花费了你们一整天的时间，但是我现在不想维修了，你们却要收我的检查费，你们XX汽车不是说检测是免费的吗？为什么现在要收我检测费呢？
答：维修前的故障诊断是维修的关键环节，尤其是疑难杂症，需要高超的技术和丰富的经验，同时还可能使用专用检测仪。若已准确判断故障等于维修进行了一半，因此按行业及SGM规定，适当的收取检测费用是合理的。
5. 为什么保养后不久又出现了问题？
答：由于这些问题对您造成的不便，我们感到非常地抱歉。我们会立刻对您的车进行检测。由于造成车出现故障的原因有很多，在检测结果出来之后，我们会尽快地给您一个满意的答复和解决方案。
6. 你们是怎么修车的，同样的问题都修了好几遍？你们到底能修好吗？
答：十分抱歉给你造成不便，我们会对您的车再做一个全面的检测，请放心，您会在最短时间内得到圆满的答复。(如是ASC维修质量问题，再做一些道歉，和顾客协商可以接受的方案。如不是ASC维修质量问题，礼貌地向顾客解释检测结果，得到顾客谅解，认同后，提出解决方案。)
7. 我不要预约，有空我自己会来你们服务中心的？
答：对于您这种心情，我们完全可以理解。可是先生，您只要在3天之前，花几分钟时间与我们确认您方便维修的时间，就可以省去您数小时等待的时间，您不觉得预约其实是对您非常有利吗？
8. 经常的电话问候、回访、客户比较烦（特别是那些经常来做检修的老顾客）。"我的车很好啦，你们为什么老是打电话来呢？我很忙。"
答：非常抱歉在这时打扰您！只有两个问题，想占用您一分钟的时间。第一个问题是您的车在保养（维修）之后是否运行良好？第二个问题是您对我们的服务满意吗？
9.为什么你们各地区的服务中心的工时费不一样，有的便宜，有的贵？
答：非常感谢您提出这个问题。因为各地区的行业规定、物价水平不同，所以各ASC的工时也会略有不同。但请您请放心，全国所有ASC的工时收费标准都经过国家相关部门的严格审批。如您对您的帐单有疑问，可随时与我们联系，我们将会尽快给您一个满意的答复。
10. 同样的配件，为什么在市场上也能买到，而且价格便宜？
答：为确保您能使用上优质纯正的售后服务配件，SGM所有零配件采购都达到通用全球的QSTP标准，而市场上的配件来自不同渠道，质量和使用安全得不到保证。同时，您在ASC处更换的配件享有1年/2万公里（先达为准）索赔期保证。"安全和高品质"是我们对每一位顾客的承诺。
11. 我的车用的是进口件，现在为什么停止供应，只能换国产件？(如GL8前挡风玻璃)
答：这是从两个方面考虑的：第一点，国产件都是经过严格测试、试验，在质量要求上与进口件的标准是一致的(国产件的质量甚至优于进口件的质量)。第二点， 国产件的价格低于进口件（如GL8的前挡风玻璃），从而大大降低了顾客的维修成本。国产件质量好价格又便宜，您看如何？
12. 为什么我的车要换总成件而不是修理？(如方向机)
答：XX汽车根据北美通用零件释放流程，并结合中国汽车修理技术现状，对部分零配件维修要求更换总成，以确保XX车的维修使用安全。例如更换方向机内油封，需专用工具和较高的工艺要求，ASC一般无法保证修理质量，因此而导致的方向机漏油、失灵将会存在极大的安全隐患。当然对修理工艺要求不高或有相应 修理技术作保证时，SGM将尽可能地将总成件打散供应。
13. GL8空气滤芯价格涨了200元？
答：这是因为该配件在滤芯底部加装了钢丝滤网，增强了空气过滤效果，提高了对发动机的保护。同时，XX汽车也提供价格较低不带滤网的空滤供顾客选择。
14. 我的车因离服务中心比较远，能否不到服务中心换机油？
答：当然可以，如您要自行更换机油，请注意使用同等级机油，并同时更换机滤。但是，我们还是建议您至ASC来更换机油。因为，ASC经专业培训的售后人员，会在换油的同时对您的车辆进行检查并提出保养建议，且所用配件均为纯正部件。若在非ASC更换机油而引起车辆故障会增加您额外的损失。
15．你们服务中心能否免费帮我做跑长途前的检测？
答：除SGM规定的免费项目外，其余的服务项目一般都将收取一定的费用，并且ASC将保证提供服务的质量符合行业标准。
5、有哪位朋友会的请帮一下忙! 谢谢! "汽车配件与营销的案例分析题"
我认为小李的做法是正确的，既满足了客户，如果客户以后使用竞争对手的产品也让该单位看到自己的不足。
6、本田汽车服务案例分析
本田系列及广州本田汽车维修、保养业务，本田系列及广州本田汽车质量担保索赔及信息反馈，代办汽车保险、理赔业务，特设24小时维修、电话预约和上门服务，完善的汽车保养年审提示及跟踪服务。
维修人员经广州本田汽车公司及日本本田技研工业株式会社严格专业的培训后上岗，按工作规范要求开展各项工作，配备了专业的维修保养设备及全套本田、广州本田专用工具，按日本本田全面质量管理理论实施质量管理，使用广州本田提供的纯正零部件，为用户提供专业化服务。
本公司售后服务部按本田全面质量管理（TOM）体系实施作业质量管理，制定了完善的《质量控制和质量管理制度》，设定质量控制和质量管理的目标，建立起质量管理组织机构，明确质量管理人员职责，并把质量管理责任直接落实作业流程的到每个环节，通过日常的教育和说明及定期召开质量分析会，设定考核指标等措施提高全员的质量意识，通过规范作业流程标准来保证每台来店车辆从接待开始就进入质量控制范畴。例如，在接待时对故障的描述和记录，以及询问故障表现状态时涉及的必要信息的；在作业过程实施三级检验制度；全部零部件均采购于生产厂家，纯正零部件的来源渠道也保证零部件的质量，作业结束交车后，通过质量跟踪体系了解作业的质量表现，发现用户对产品质量的疑问及故障未排除情况及时采取措施予以解决，并定期通过质量小组的分析会把出现的问题的原因分析出来，采取必要的措施予以解决，并把分析体系作为改善工作依据和质量管理的根据。在工具设备方面通过管理制度的制定并落实，确保工具设备始终处于良好的工作状态以利于质量的控制。在工作过程中，制定了作业项目的工作标准，把每个车型的维修手册作为作业的指导标准。通过指派员工参加厂家组织的技术培训，培训后内部普及培训，员工的自修考核，鼓励员工参加岗位资格考试和参加技术竞赛，开展内部技术竞赛及制定了保养、大修、钣喷过程检查规范表并在工作中落实等措施确保作业环节中的每步骤都能按技术标准和技术规范完成作业，最终达到控制作业质量的目的。
7、汽车底盘常见故障案例分析？
汽车底盘常见故障的诊断 一、高速行驶时方向盘震颤 1、原因分析
汽车在高速行驶或在某一较高车速行驶时出现行驶不稳、摆头，甚至方向盘抖动，出现这种情况的原因有如下几点: ⑴ 前轮定位角失准，前束过大。
⑵ 前轮胎气压过低或由于轮胎修补、异常磨损等原因引起动不平衡。 ⑶ 钢圈变形、制动鼓平衡性差。 ⑷ 传动系统零部件安装松动。
⑸ 传动轴弯曲，动平衡差，车桥变形 ⑹ 减震器故障。
⑺ 主减速器异常磨损或间隙过大。 高速振摆有两种情况，一是随着车速的提高振摆渐强烈，二是在某一较高车速出现振摆，并引起方向盘抖动，过了这一车速则振动明显降低，后一种情况，称之为共振。 2、检查方法
可先架起驱动桥，前轮加塞安全三角木，启动发动机并逐步换入高速档，使驱动轮达到原来出现摆振的速度。由于此时前桥处于静止状态，若车身或方向盘仍然出现抖动，则为传动系统引起的振摆，可从传动轴、主减速器及后桥的其它零部件上查找原因;若达到原先摆振的速度，汽车不出现抖动，则基本可确定是前桥部分存在故障，可用车轮定位仪检查车轮定位和前束是否符合要求，检查轮胎是否变形过大和用轮胎平衡机检查车轮动平衡情况。 在平时处理这种高速摆振时，某些型号的车辆，在某一特定车速范围出现共振现象，如更换新钢圈、新轮胎后，故障现象消失，但行驶1万公里左右，又会出现同样故障，经更换大规格钢圈和轮胎后，故障则完全消除。从中可以推断，原车配置的钢圈和轮胎可能偏小，在车辆满载及超载情况下，载荷超过了钢圈和轮胎的承载能力，导致钢圈及轮胎变形，引起车辆共振。公交车由于超载情况比较普遍，此类情况更易发生。 二、转向沉重 1、原因分析
转向沉重的原因较多，但通常有以下几点:
⑴ 轮胎气压不足，尤其是前轮气压不足，转向会比较吃力。
⑵ 助力液压油不足，助力泵至方向机的油路有皱褶，导致方向机供油不足。 ⑶ 转向助力泵损坏或型号不对，导致供油不足。 ⑷ 方向机内部发卡。
⑸ 前轮定位不准，如主肖后倾角过大，转向就会沉重。 2、诊断及处理
按照先易后难的原则，先检查轮胎气压、助力油壶的油量是否符合要求，再检查油路是否有皱褶，一般来说，如果是⑵、⑶、⑷这三种原因引起的故障，转向时都会有异响。 三、行驶时跑偏 1、故障现象
检查跑偏，一般是在行驶时，摆正方向盘，然后放开方向盘行驶，看汽车是否走直线。如果不走直线，就是行驶跑偏。注意:一定要把行驶跑偏和制动跑偏加以
8、哪里有汽车案例分析？
通用汽车公司资产重组案例剖析
企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是90年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。
并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。
一、通用汽车公司资产重组案例剖析
通用汽车公司（GM）是一直位居“幸福500强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。1995年其销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了GM及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即GM1995年底生产了860万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条25000英里的汽车长龙，可绕地球一周。
这些销售和利润成绩，是过去GM从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（AT＆T）。
GM经营计算机业务的电子数据系统公司（EDS）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Deiphi）公司都将陆续从GM中分拆出去。导致GM分拆的原因是多方面的。
从GM50－－60年代的辉煌时期以来，GM就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从1965年的17％降到最近几年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票价格在过去的35年中仅仅上升161％，而标准普尔信用等级排名的前500家大企业的股价却上升了900％。从1954年以来每年的“幸福500强”中榜上有名的113家公司中，GM表现平庸，它给股东的回报是最低的。
有时GM似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，GM1995年在美国销售了310万辆客车，却亏了本。
GM的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。GM的计算机业务，电子数据系统（EDS）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（HughesElectronics）也在行业中处于领先地位；GM集中生产汽车零部件的德尔福（Delphi）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，GM的市值将比目前增加45％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。GM将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。
迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，GM正处在将EDS独立出去的最后阶段。EDS是由Ross Perot创建，于1984年被GM以25亿美元收购的。EDS给GM带来了高科技的思维，同时也为GM开发了一套独立而统一的计算机系统。但是收购后不仅Perot本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，EDS有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（Rolls Royce）、施乐公司（Xe－－rox）及英国国内税收局（Inland Revenue）开发出了复杂的信息系统。EDS1995年的销售额为124亿美元，盈利9．39亿美元。
分拆的方案是：GM将它所持有的EDS股份转让给了独立的GM养老基金。带给GM股东的好处则是EDS将付给GM5亿美元以换取自由。而且EDS还要背负起一个由GM带来的沉重负担：EDS必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。
GM在1985年以52亿美元收购了Hughes公司。GM希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Hughes确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把GM和Hughes绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”
与EDS一样，Hughes的对外业务也有不俗的成绩。1995年的营业额为147亿美元，利润11亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。GM已向社会出售了手中持有的9600万股Hughes的非普通股。根据最近一次交易的每股60美元的股价，GM在Hughes的76％的股份价值190亿美元，这相当于现在GM整个市值的一半。
第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Delphi公司。Delphi 1995年的营业额为264亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它GM的竞争者的业务中，从GM分离出来后，Delphi将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，Delphi的市值约60亿美元。
GM愿意丢掉Delphi还有另外一个原因。Delphi的产品价格高。如果Delphi从GM分拆出去的话，GM则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Delphi昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。
问题是：应当把Hughes和Delphi与EDS一道从GM分拆出去吗？那么留下来的GM的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。
回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使GM繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”
现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。GM在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是GM汽车一直占有33％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。
没有人怀疑GM坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Delphi公司分拆出去。问题是GM现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象AT＆T致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回EDS为时未晚，还应该牢牢控制住Hughes。
任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，GM永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。
二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示
1、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。
目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的GM将更具活力。
2、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。
3、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。在企业的经营中，1＋1不一定等于2。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果。
9、汽车配件的案例分析
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