新能源汽车公司企业文化

1、安徽手拉手新能源汽车科技有限公司怎么样？

安徽手拉手新能源汽车科技有限公司是2017-12-20在安徽省合肥市注册成立的有限责任公司(自然人独资)，注册地址位于安徽省合肥市高新区习友路3333号中国(合肥)国际智能语音产业园研发中心楼609-140室。

安徽手拉手新能源汽车科技有限公司的统一社会信用代码/注册号是91340100MA2REGN52M，企业法人徐仲生，目前企业处于开业状态。

安徽手拉手新能源汽车科技有限公司的经营范围是：新能源汽车的研发、租赁；汽车销售；二手车收购、销售；企业营销策划；广告设计、制作、发布、代理及信息咨询；计算机软件开发与技术服务；企业文化艺术交流；公共关系及会务服务；汽车配件销售；道路普通货运；机动车公共停车场管理；充电桩的建设和运营；电动汽车充电服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。

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2、求一份关于上海汽车集团企业文化建设的调查报告

一、自主品牌文化建设的背景

建设自主品牌是上汽集团提升自主创新能力、提高核心竞争力，加快实现做大做强做响目标的重要载体；整合自主品牌资源、加强体制建设，是上汽集团深入践行科学发展观的重大举措。集团在去年学习实践科学发展观活动中，对自主品牌业务进行了整合集成，实施了一体化管理，组成新乘用车公司，采取“模拟法人、实体运作”，并由上海汽车执行副总裁陈志鑫担任总经理，自2009年1月1日起正式运作。同时，成立捷能公司，专门推进世博新能源汽车项目。

公司目前拥有上海临港、江苏仪征、南京浦口和英国长桥4个制造基地，设计产能年产42万辆，同时拥有上海、南京和英国3个研发中心，现有荣威750、荣威550、MG7、MG TF、MG3等产品，共有员工6000余名，预计今年可实现产销8万余辆，目前正紧锣密鼓研发多个平台新产品，包括新能源汽车，今后几年将陆续面市。

二、自主品牌文化建设目标及挑战

1、文化建设的目标

自主品牌特色文化愿景秉承了上汽愿景“三为两力”，它作为一面旗帜，指引我们持续协调发展。使命为：“以高品质产品，满足用户需求；以国际化视野，集成优势资源；以创新型团队，打造领导品牌。”明确了实现愿景目标必须承担的责任与义务，为确立战略目标提供了依据。核心价值观为“品质至上、自主创新、开放兼容、诚信进取”。简而言之，我们文化建设的目标，其一是视质量为自主品牌生命，持续改善质量，打造令用户满意的优质产品；其二是视品牌为形象名片，持续提升品牌认知度，打造中国汽车领导品牌，并成功打入国际市场；其三是视人才为企业发展源泉，努力提升队伍能级，打造国际化经营团队，切实实现造车育人。

2、文化建设的挑战

自主品牌处于初创期，面临各种困难与挑战。其一，提及自主品牌，市场认为普遍存在“低质低价、技术落后”；提及上汽，业界认为就只能做合资品牌、洋品牌。在诸多非议前，在诸多知名品牌前，上汽自主品牌从中高端起步，打造中国汽车领导品牌，挑战是巨大的。其二，这个团队多文化特点鲜明：各路人员，有各自本身的深刻文化经历；各路人员，有各自本身业务链体系的习惯；各路人员，有各自本身习相近的同事、上下级。这支队伍对新生的自主品牌公司，对统一文化价值理念，带来了严峻挑战。其三，自主品牌责任重大，从小处讲，自主品牌建设关系到上汽的可持续发展；从大处讲，自主品牌建设更是关系到国家利益、民族兴衰！我们充分认识到自身肩负的重担，充分认识到攻坚自主品牌建设，确确实实是匹夫有责，不仅我们这一代人要有责任，还要把这个责任传给下一代人。

三、探索自主品牌文化建设的核心内容

1、做响品牌，树立中国汽车标杆

实行双品牌运作，辐射各类消费人群。我们的双品牌运作，是推出上海汽车为母品牌，探索一条创新的差异化营销道路，无先例可考。而且，目前我们两个品牌均处于弱势，网络营销能力脆弱(同时缺乏售后盈利支持)，我们通过联合，做强做大，最终达到提升品牌形象和销量的目的。

上南合作之初，随着名爵品牌纳入上海汽车自主品牌管理范畴，我们基于两大品牌的品牌特性，基于主流市场、个性化市场的规划，基于双品牌的分工与协同，完成了品牌间的差异化定位。我们将荣威品牌的核心价值定位为“贵雅亦激情”，其目标核心人群的情感诉求为品味、理性、进取，拥有“积极上进、有品味”的特征，这类人追求明智购物和高性价比；荣威品牌的目标是建设成为中国主流轿车品牌，覆盖主流人群。我们对MG品牌的定位为“高附加值的个性化运动型轿车”，核心目标人群界定为个性化强的感性人群，这类人的特点是感性、随心所欲、不受束缚，喜欢炫耀，追求新潮时尚，较少关心价格和成本。MG品牌的核心价值为“让心跳加速”，在今后的产品规划中，也将一直秉承动力强劲、性能优良、强调驾驶乐趣的品牌特点。

2、做精质量，永葆企业生命力

坚守生存根源，质量是自主品牌生命。公司董事长胡茂元指出：“在质量问题上，要始终牢记责任重于泰山”；公司总裁陈虹要求：“工程师要首先从提升现有产品质量做起”。这说明了集团领导对自主品牌提升产品质量的极端重视。质量工作作为2009年自主品牌所有工作的重中之重，从产品开发设计这个源头开始，在整个业务链上培养、强化质量意识，树立“质量是自主品牌生命”这样的基本理念。对于处于品牌建设初期的荣威、名爵品牌来说，产品质量是当前头等大事。我们所选择的自主品牌发展道路，走的是中高端路线，购买我们产品的消费者对产品质量有很高的期待。同时，对于没有基盘客户、从头开始建设的品牌，良好的用户口碑对于品牌形象的提升有着举足轻重的作用。品牌的奠基石就是质量！在自主品牌曲折的发展道路上，全体员工深深感受到了质量的重要，可以说，“质量是自主品牌生命”理念已经深入人心。

强化质保措施，为打造精品提供保障。一是统一质保业务管理模式。二是加强新项目质量策划。三是加强外购件质量控制。四是加强制造质量控制。

细抓各个环节，永恒追求精益求精。质量工作无小事、细节决定成败等理念深深烙印在员工工作行为上。在工厂，“300%检查”不是简单口号，而是体现在实际行动中，确保质量问题不外溢。

3、做优人才，打造国际化团队

推进五个统一，提升资源效能。上南合作后，结合南汽集团的具体经营模式和业务发展需求，我们立即启动了南汽的内部控制制度和流程建设，使南汽融入上汽管理模式；同时提出“百日整合”计划，明确上汽、南汽间的管理接口，确定了一体化的业务流程和推进“五个统一”的一体化管理措施。我们充分发挥资源优势，在临港、南京、仪征3个基地开展工作对标活动，相互学习、相互促进、相互提高。

结对攻坚AP11，提高协同能力。AP11项目，是“上南合作”后第一个真正意义上的全新战略车型，是检验“五个统一”成效的试金石，是向外界展示“上南合作”丰收硕果的最好平台，关系南京基地经济扭亏、打好翻身仗的重要保证。就AP11项目本身而言，“全新平台、全新车身、全新发动机、全新生产线、全新的团队”，项目的规划由上海团队完成，而实施则由南汽开展，这对两地的沟通、衔接提出了更高要求。在实施过程中，存在着“难度高、时间紧、任务重”的特点。党委紧抓项目中的工作难点，开展结对攻坚活动，针对项目中风险大的子项，结成10对对子，在5月份举行了庄重的签约仪式，迅速形成一支跨地域、跨部门的合作团队，把AP11项目的成功视作共同目标，做到“同一项目 同一团队”，携手共进。

准军事化管理，打造战斗力队伍。在临港基地，准军事化管理成为企业文化的有机组成部分。一是员工入司培训，军训就是重要一课。二是生产现场上，严格执行“5S”管理。三是凡参加集体活动，都按队列出席。四是对待工作任务，坚决服从执行，并且高效准时完成。准军事化管理培育了员工的良好习惯，也培育了一代新人，使员工成为一支严守纪律、具有很强执行力的团队。

3、柳州五菱汽车有限责任公司的企业文化

文化的潜移默化造就五菱人的气魄与胆识。在打造适应企业发展的高品质五菱企业文化过程中，五菱重在推进企业文化的转化工作，并在适应企业变化的过程中，牢牢把握“没有优秀的管理，就没有优秀的文化，无法科学量化，就无法真正管理”的实质，推进管理文化建设的发展阶段，从而不断提升组织的学习力和创新力，建设健康的企业。通过多年的努力，五菱已培育出学习创新型企业文化。经历时代的变革，五菱人经受了改革的洗礼，思想得到更新、价值取向得到升华。五菱，已经让世人感悟到文化的生命力和渗透力。五菱具备了用文化凝聚五菱员工的亲和力、用文化撞击员工的创造力、用文化增强核心竞争力、用文化提升五菱品牌的能耐。 造 人——造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的五菱人
造 车—— 造百姓喜爱的车，为客户创造价值
造企业——塑造永续发展、社会信赖的现代企业 以五菱发展为重——忠诚于企业，以五菱的发展和利益为工作的出发点和落脚点 ；相互尊重，相互信任，相互支持
继承、学习、创新——弘扬五菱优秀文化，突破传统思维；善于学习，持续改进，敢于创新
客户至上——满足客户的需要就是我们工作最基本的标准；超越客户的期望是我们努力的目标。
以人文本，团队合作——充分关心和保障每个员工的安全和健康，充分尊重员工的才能，并鼓励员工创造力的发挥；集合不同个性的员工，形成高效团队；集成内外资源，营造有高度竞争力的价值链 敢负责、不推诿，做好本职工作，追求团队成功；
快速响应，持续改进，为客户创造价值。 柳州五菱汽车工业有限公司（简称五菱工业公司），成立于2007年，是柳州五菱汽车有限责任公司以零部件、发动机和专用车三大主业核心资产与香港上市公司俊山五菱汽车集团有限公司（HK0305）合资共同设立的大型中外合资企业，总资产达45亿元。五菱工业公司秉承柳州五菱近三十年所积累的汽车设计与制造的丰富经验，具备丰富的整车、零部件设计开发能力。公司是中国最大微车制造商──上汽通用五菱汽车股份有限公司的重要战略合作伙伴，与上汽通用五菱共同丰富、塑造和提升五菱品牌的价值与影响力，并依托五菱商标品牌效应形成了企业核心竞争力。
公司专注于经济型微型汽车的发动机、零部件和专用车业务，主导产品及产能为：汽车前后桥、冲焊件总成、制动器总成、仪表板等年配套能力达75万台；汽车发动机年生产能力达80万台；微型、轻型专用车年生产能力达5万辆。
五菱工业公司将依托香港便利的海外融资平台优势，在零部件、发动机业务相互支持下，加大对整车业务的投入与扶持，加快发展专用车，拓展发展客车，积极探索发展新能源汽车；以技术创新、产品创新、管理创新，推动专用车、发动机、零部件三大主业的协同发展。
柳州五菱汽车联合发展有限公司
柳州五菱汽车联合发展有限公司（简称五菱联发），成立于2001年，是柳州五菱汽车工业有限公司的全资子公司，是上汽通用五菱汽车股份有限公司最大的零部件专业配套生产企业；是中国西南地区最大的汽车零部件开发和模块化集成中心；是中国汽车零部件综合竞争力百强企业。
五菱联发已顺利通过QS9000质量体系认证、TS16949质量体系认证和OHSMS职业健康管理体系认证。公司主营业务为汽车零部件开发和生产制造，产品覆盖车桥、制动器、塑料件、冲焊件、座椅、车身附件六大模块百余种规格产品，年整体配套能力达到75万台套。 柳州五菱柳机动力有限公司（简称五菱柳机），成立于2006年，是柳州五菱汽车工业有限公司的全资子公司，具备国内一流的发动机设计、开发、制造、服务水平，微车发动机产销量位居中国同类产品首位。 　五菱柳机主要产品有发动机产品、汽车铸件、发电机组、农机产品。其中，主导产品车用发动机涵盖了0.6L-2.4L排量，年产能力达80万台；有色铸造已形成20万台的产能，二期将达70万台；发电机组和农机新产品已批量生产销售。
秉承“持续改进，提升质量，创新发展，顾客满意”的产品质量方针，五菱柳机不断提升产品的研发实力和质量水平，积极适应国家相应的发动机法规要求，保持发动机技术领先。2003年通过QS9000质量管理体系认证、2006年通过国际汽车行业通用的管理标准（ISO/TS16949质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系），2007年LJ462QE1、LJ465QE、LJ465Q—1AE和LJ474QE2等四大系列10多种产品荣获“国家免检产品”称号。。
柳州五菱专用汽车制造有限公司
柳州五菱专用汽车制造有限公司（简称五菱专用车），成立于2003年，是柳州五菱汽车工业有限公司的控股子公司，已形成年产达5万台的专用车生产能力。
五菱专用车是广西区科技厅授权的广西专用车工程技术研究中心，已拥有自主研发、生产、销售为一体的休闲观光车、小型公共交通和微型改装车三大系列共50多种产品，正积极探索发展新能源车。秉承 “专注于车、用心于人、精细于品、高效于新”的经营理念，通过技术创新和产品创新，不断推出自己的当家产品，自主开发的、具有独立知识产权的新品贡献率达70%。2004年通过国家“3C”认证和ISO9001质量体系认证，2005年取得特种设备（观光车）制造许可权，2007年通过国家二级安全质量标准化企业认证。
2008年，实现产销两万辆，2009年，预计达到三万辆。公司正以每年20%的增长速度快速发展，产品遍布全国各地，出口美国、越南、南非、缅甸等10多个国家。 南宁五菱桂花车辆有限公司（简称五菱桂花），成立于2005年，是柳州五菱汽车有限责任公司的控股子公司，是国家定点生产手扶拖拉机的大型骨干企业。主要产品有手扶拖拉机、小型多功能拖拉机、农用运输车、改装汽车、轻型客车、仓储机械（立体仓库）、甘蔗机械、水稻脱粒机等。
五菱桂花拥有年生产手扶拖拉机及多功能拖拉机十五万台、农用运输车（含小型多功能拖拉机）一万辆、立体仓库十座、堆垛机二十台套的生产能力，所生产的“桂花”系列产品行销国内，其中手扶拖拉机产销量从一九八六年起在全国同行业中均名列前茅。“桂花”系列产品主要出口越南、马来西亚、斯里兰卡、孟加拉、泰国、印度、印度尼西亚、埃及、缅甸、巴西等国家，年出口各种型号手扶拖拉机一万多台，年平均创汇500万美元，是中国手扶拖拉机行业的出口创汇大户。 桂林客车发展有限责任公司（简称桂客发展），2004年由柳州五菱汽车有限责任公司与桂林客车工业集团有限公司各出资50%共同组建。
桂客发展拥有包括350吨双动薄板拉伸液压机、数控液压弯管机等设备在内的各类生产客车专用设备287台（套）。已形成四条完整的客车生产线，具备年产2500台中、轻型客车的生产能力。2000年通过ISO9001国际质量认证，2008年通过产品“3C”认证。2001年被广西科技厅认证为“高新技术产业”。
桂客发展可生产普通、空调、卧铺多种系列几十个品种的客车，产品行销全国。目前主打产品为五菱牌GL6460系列轻型客车，该车型分为标准轻客、豪华轻客车、标准公交、豪华公交四大类，可广泛用于城市支线客运，中小城市的公交客运以及城乡结合部的客运市场、旅游市场、学校接送、商务接送、救急庇护等。
柳州广菱模具技术有限责任公司
柳州广菱模具技术有限公司（简称广菱模具），是柳州五菱汽车有限责任公司与日本广岛HTC株式会社，于2006年合资合作成立的集冲压用模具、零部件及零部件加工工装设计、生产、销售为一体的企业。
广菱模具在双方股东各方资源的大力支持下，通过了ISO/TS16949质量体系，已形成年产模具1500吨、焊接工位工装50台套、冲压件50万件的生产能力，成功完成了轿车车门包边模具、轿车顶盖模具、轿车整体侧围外板模具等项目，并顺利完成了品质育成期，与众多客户建立起了长期良好的合作伙伴关系。
柳州五菱易通汽车空调有限公司
柳州五菱易通汽车空调有限公司（简称五菱易通），成立于2001年，由柳州五菱汽车有限责任公司、上海易通机械实业有限公司、广西华力集团有限公司三方合资设立。
凭借三方股东雄厚的资金实力及专业技术优势，五菱易通成立之初就顺利通过 ISO9001:2000质量体系认证、ISO2002/TS16949 质量体系认证。如今，五菱易通已发展成为汽车和其他交通运输工具用空调及零配件的设计、制造、销售、服务领域极具竞争优势的供应商，是上汽通用五菱汽车股份有限公司、四川成都成工工程机械股份有限公司等国内著名汽车及工程机械生产制造企业的重要供应商，产品销售遍及国内外市场。
柳州科尔数字化制造技术有限公司
柳州科尔数字化制造技术有限公司（简称科尔公司），成立于2002年，致力于开展现代设计、先进制造技术和系统管理技术的研发、应用、服务的高新技术企业，是广西汽车零部件工程研究中心。
科尔公司以先进的数字化技术为客户提供一整套技术服务，包括产品概念设计、结构设计、逆向工程、工程仿真分析、快速原型制造、快速模具制造、样机制造等。业务涵盖机械、汽车、电子、科研等行业领域。先后为上汽通用五菱公司、东风柳汽公司、玉柴机器股份公司、长城汽车公司、江南汽车公司等大型企业及其配套企业完成几十项新产品研制开发，并实现零部件的配套生产或装机出口。几年来，公司的业务保持了较快的增长，年平均增长40%以上，2008年主营业务收入为320万元。 柳州五菱进出口有限公司(简称“五菱进出口”)，成立于2007年，是柳州五菱汽车有限责任公司的全资子公司。
五菱进出口是一家集各方优势资源于一体的专业性贸易公司，主营业务是对五菱集团的专用车、发动机、零部件产品进行海外市场的推广，经营或代理商品（五菱牌V系列内燃、电动观光车、老爷车、高尔夫球车以及各类五菱牌专用改装汽车、五菱发动机）及技术的进出口业务，以及汽车配件、金属机械加工产品销售等。
五菱进出口致力于五菱品牌的海外市场推广。目前，五菱产品远销全球多个国家和地区。2008年，五菱进出口获得了五菱集团重点产品（V系列电动观光、高尔夫球车）的CE认证，为拓展五菱产品的海外市场提供了有力支持和保证。
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|柳州五菱宝马利汽车空调有限公司
柳州五菱宝马利汽车空调有限公司（以下简称“五菱宝马利”）成立于2001年12月26日，注册资本3300万元人民币。
2003年通过了ISO 9001:2000质量体系认证、ISO/TS16949质量体系认证，拥有近10年的生产、研发车用空调系统的丰富经验，已发展成为汽车和其他交通运输工具空调及零配件的设计、制造、销售及服务以及五金生产、销售，塑料销售；货物进出口、技术进出口等服务领域极具竞争优势的供应商，是上汽通用五菱汽车股份有限公司、四川成都成工工程机械股份有限公司等国内著名汽车及工程机械生产制造企业的重要供应商。
公司综合生产车间主要用于《汽车空调关键零部件生产及产能提升项目》，该项目是柳州五菱集团与阳江宝马利投资建设规模最大的项目，也是自治区、柳州市的重点项目。项目建设促进五菱宝马利产品从单一空调系统的总成装配转为加工生产空调系统关键零部件蒸发器芯子和冷凝器芯子，使公司成为广西目前唯一生产汽车空调“两器”的企业。
站在新起点，五菱宝马利将一如既往的以科研创新为中心、市场为导向、先进制造技术和稳定质量控制为根本、科学信息化管理为基础，创造一流品牌、一流产品、一流质量、一流服务、一流效益，实现让顾客满意、股东满意、员工满意的高新现代化企业。

4、一座两次死去活来的汽车厂（六）

十三

1983 年 3 月，丰田与通用签署协议：在加州成立新联合汽车制造公司，共同生产一款新车，打通用雪佛兰新星的牌子，由雪佛兰销售网经销。NUMMI 拥有自己的董事会，成员双方各半，总裁及主要管理人员则由丰田任命。

丰田汽车工业的丰田英二社长与通用汽车斯密斯董事长签署合作备忘录，1983年

根据两家的协议：三亿美元的注册资本一家一半，通用提供的工厂价值一亿三千万美元，因此只需再出两千万美元；投资包括建造一座车身冲压厂，还有工厂改造。配套零部件一半在美国制造，另一半包括引擎、传动系统等零件将由日本输入。新工厂需要三千名工人，零件则可在美、日两地各创造九千个就业机会。

利润也采对分方式，但通用付给丰田每辆车2.5％的知识产权费。

这笔交易还带给通用一些好处。据估计，通用自己必须独立投资十五亿美元，费时三年，才能发展一条新的生产线。丰田的制造技术和程序可以降低通用的整体装配成本。

新联合汽车制造公司的特殊之处就在于它是两个竞争对手之间的合作，合资双方是当时汽车界里的两个巨头，有人评论说：“虽然父母大有来头，但新联合汽车制造公司却是个先天不足的苦孩子。通用拿出了自己两年前就关门歇业的最差的厂房设备，丰田则投入了一亿美元，招回因原厂关门而失业的工人，一班老兵破枪就从1984年开始了生产。”

《天下》杂志报道说：通用汽车与丰田汽车建立合资企业的消息传出后，美国舆论界议论纷纷，汽车界愤愤不平，指责两大巨人携手合作违反美国反托拉斯法的规定。

由于担心反托拉斯和反不正当竞争，这次特殊的合资还引来了美国联邦贸易委员会的调查，而美国另外两个汽车巨头福特和克莱斯勒“眼睛里不揉沙子”，向美国政府起诉通用和丰田。

艾柯卡是反对派中声音最大的，他指控通用与丰田合作是企图在小型汽车市场上搞垄断，严重危害了其它汽车公司的生存，已经违反了美国的《反垄断法》，他说：“通用和丰田联手非常糟糕，他们将成为世界上最有力的汽车联盟，对美国汽车市场也会产生严重的长期影响。两大汽车巨人一联手，就掌握全世界25％的汽车市场。”为了获得美国大众的支持，他还上电视演讲，一脸愤恨地出现在屏幕上：“通用汽车公司与日本丰田的互相勾结，将导致美国工人就业机会大大减少！”

福特董事长卡德维尔说：“不错，日本人重新雇佣了一些通用原来的工人。但日本工厂向来是以最少的人力拼最高的效率，假如这种日式工厂越来越多，我们的文明生活都会给毁了！”

艾柯卡又把本田拖出来诽谤，指控日本人有严重的种族歧视倾向，因为本田在俄亥俄州马里斯维尔建厂时，曾宣布“只接受方圆 30 英里内居民的应征”。其实本田当时只是担心应征人员过多，但艾柯卡一口咬走：“这个距离再延伸 5 英里，便是哥伦布黑人区。日本人的目的真是一目了然啊！”

躺枪！不幸的是，本田汽车制造厂里的黑人员工确实只占 3％的比率，为避免惹种族主义的麻烦，本田宗一郎赶紧指令增加非白人工人的雇佣比例。

部分经济学者甚至认为，新公司创造一个就业机会，其他地方就会因此减少两个工作机会。他们依据一种假设来推论：通用和丰田合作新车的一半零件将由美国工人制造，而其他美国汽车公司90％的零件都由美国工人自制，如果新的美亚混血车卖出一辆后抢走其他美国汽车的生意，可能就会有两名其他公司的汽车工人失业。

这场围攻进行了一年多，丰田英二不得不出面主持了一个记者招待会，他认为：“论实力美国汽车制造厂商仍远超过日本厂商，美国三大汽车公司的实力至今仍极为强大。根据《幸福》杂志报导，丰田继通用及福特之后，已成为世界第三大汽车制造公司，但是从数字可以看出，丰田与前一名之间的差额非常大。连数年前几乎破产的克莱斯勒， 1984 年的利润也比丰田多出许多。”

通用董事长罗杰·史密斯几乎“心力交瘁”，连亲朋好友都指责他把小型车的发展拱手让给日本人。备受压力之下，他开出优厚条件，与克莱斯勒庭外和解。艾柯卡得了好处便闷声不响撤诉（他也必须撤销诉讼了，因为克莱斯勒与三菱汽车也建了一个合资企业）。

接下来的事情是历史性地巧合：通用与丰田、克莱斯勒与三菱两个合资企业的工厂，最后都成为新能源汽车公司的工厂。

2017年，媒体报道，美国Rivian汽车已收购伊利诺伊斯州诺默尔的一家工厂，三菱和克莱斯勒在1985年合资建立这家工厂，占地面积为500英亩，工厂的产能约为25万辆，克莱斯勒退出后，该工厂是三菱的全资子公司，负责生产欧蓝德。2015年，三菱宣布关闭该厂。

Rivian汽车总部位于美国底特律市，该公司在2019年开始造车。同时，Rivian汽车将获得该州政府提供的100万美元的拨款和为期五年的减税。媒体认为：可以看出，Rivian的策略与特斯拉有相似之处。

美国联邦贸易委员会终于批准了通用和丰田的合资项目，不过限定了产量不超过25万辆、合资期限最多为12年，一直到1993年才取消这些限制。

十四

丰田章一郎任命丰田达郎出任 NUMMI 第一任总裁。

丰田达郎是在美国受的教育，讲一口流利的英语，熟悉美国习俗，而且长期在丰田的销售部门工作，善长与人打交道。

丰田达郎

新联合汽车公司一开始筹建，UAW就要求丰田录用佛利蒙特原来的 5000名员工。

丰田达郎自然是非常不愿意，但丰田达郎深知UAW力量强大，不希望丰田汽车立足未稳便与之发生正面冲突。想来想去，他向丰田总部报告：佛利蒙特原来的工人由于工厂关闭而失业，他们都非常急切地希望能得到工作，如果处理得当，那么雇佣他们将会为丰田赢得声誉，同时省掉一大笔训练费用，毕竟这些工人都有多年汽车制造方面的工作经验。

经过一番仔细研究，丰田章一郎授权丰田达郎全权处理此事，但要求他每一个步骤都向总部汇报，又反复叮嘱他务必处理好与工会的关系。

丰田英二还生怕丰田达郎不能完全领会总部意图，数次亲临加州面授机宜。

日本人处事一向有足够的耐性，丰田达郎摆出打持久战的架式，表示可以重新录用大部分原有的工人，但工会应充分尊重日方管理，由日方考核、挑选工人。他很明白地暗示 NUMMI 不收工人运动的领导者，因为完全“服从”是丰田式生产方式成功的关键。

为了数千工人的饭碗，联合汽车工会被迫答应了丰田达郎的全部条件。

真正的挑选经过，倒远没有工会预想的那么苛刻，连一些老工人都收下了，唯佛利蒙特历次闹事的领头者一个没收，尽管他们中不乏年轻力壮、技术过硬的人。看来，丰田最重视的就是“服从”。

招聘工作完成后，企业发给每位工人一本公司的工作守则。这个守则出台前经过大野耐一等专家的反复斟酌，NUMMI 守则共有七大基本原则：

1、改善，持续改善，永无止境地追求完美。

2、看板，透过 JIT （准时制生产方式，无库存生产方式，零库存，一个流，或者叫超级市场生产方式方式）节省成本。

3、充分发挥人的潜能。

4、建立劳资双方的互相信任。

5、发扬团结精神，达到团队效应。

6、视所有员工为合伙人。

7、公司为所有员工提供安定的生活。

在NUMMI，丰田的管理人员没有专用的停车位，也没有专门的餐厅，吃饭与工人们在一个餐厅中排队。这连讲究“平等”的美国佬都大感意外，因为通用高层管理人员，是享有相应特权的。丰田达郎的意图，是要透过这一类具体的“小事”向员工证明：工人和经理在 NUMMI 得到相同的尊重。这一着果然博得工人们的好感。

由于担心美国工人不愿意为日本人工作，在国内等级分明的日方管理人员，对工人们的态度也都比较温和。不过，一进车间要求就相当严格：工人们和丰田本部工厂一样编成小组工作，由在丰田市受过训练的美国工人担任组长，进行协调。

1984年12月10日，一辆淡黄色的雪佛兰Nova开下总装线，新联合汽车公司正式投入生产。原本预定的第一号车是亮丽的金属蓝色，但是在喷涂工艺出了问题，所以换成“朦胧的”淡黄色。

工会代表乔尔·史密斯在下线仪式上发言: “丰田公司的先生们，同事们，工会的伙伴们，今天是历史性的一天——我们首台车下线，今天也是新征途的起点，一个员工和管理层管理的新起点。长期以来，我们被引入歧途，被批评，背负坏名声，他们说我们造的车太差，差劲的美国工人！”

“在NUMMI, 我们讲生产好车，而且我们只生产优质的汽车。丰田先生，请代为向我们的日本朋友们转达我们的挑战，我们志在生产全世界质量最好的车，谢谢！”

NUMMI从此走上了辉煌的发展道路。这家工厂在25年的历史中生产出了800万辆高质量汽车，用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量，NUMMI的成绩在全美是最优秀的，与在日本产出的卡罗拉质量不相上下。合资生产的“雪佛兰·新星”成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。

十五

《美国生活（《This American Life》）》是美国国家广播电台的一档节目，每周一小时，由艾拉·格拉斯主持。2010年播出了弗里蒙特工厂合资的节目。我们在前面已经引用过它的内容。在这个节目的下半部分，谈到了弗里蒙特工厂合资以后的故事。

员工们谈到丰田生产方式的一个小细节——安灯线。

弗兰克·朗菲特：通用公司每个人都知道的一个基本原则，这条线永远不会停止。永远不要停下来。

如果有人犯了心脏病，赶紧把他移开，不要妨碍生产线运行。

里克·马德里：我看到一个人掉进了维修站，他们没有停下来。

杰弗里·里克: 在通用, 停线是罪，违反了至少十条军规。

布鲁斯·李: 你看到有问题，你停线，你就会被炒掉。

弗兰克·朗菲特: 一个在通用工作了很多年头的经理厄尼·谢弗解释了原因。理论依据是工人们都不想工作，线一停就是他们的自由休息时间，他们就可以坐下来打牌或者干其他的事，所以不想给他们停线的权力。

阿瑟·黑利在《汽车城》这本小说里描写过停线的情形：（一个坏小子把螺钉撂进了传动链条）“大概有十秒钟工夫，四下里一片静寂。……?接着是一片骚乱。警铃嘀铃铃响了。告急声从前面流水线上哇啦哇啦传过来。没隔一会，厂里深处什么地方响起了呜呜的警报汽笛声，转眼间越来越响了，越传越近了。”

“刹时间，七百个工人完全闲下来，他们等着流水线重新开动。”

“警报汽笛声越来越近，越来越响，在流水线旁边的一条宽阔过道上，那些站着的人——管理员、保管员、联络员和其他人员，都急急忙忙走光了。其他厂车——铲车、载货车、经理车，全靠了边，停住了。只见一辆黄卡车，闪烁着红彤彤警标，在厂房里打了个急转弯，一下子出现了。这是个抢修组，一组三个人，带着修理工具和焊接设备。一个在开车，一只脚抵着地板；另外两个吊在车上，靠着后面的焊接筒撑住身子。在前面流水线上，有个领班高举着双手，做手势指出那出事的地点。车速放慢了，随后就刹停了。抢修人员匆匆忙忙跳下了车。”

 “不论在哪家汽车装配厂里，流水线不在预定计划中停止运行，就是件紧急事故，仅次于失火而已。流水线上每一分钟的生产损失，相当于每一分钟工资、管理费、工厂开支的损失，其中没一项是弥补得了的。换个方式来表达的话，那就是，在流水线运行时，大概每五十秒钟生产一辆汽车。要是不按计划停止运行，那么同样一点时间就等于一辆新车全部成本的损失。”

……从流水线停止到重新开动，历时四分五十五秒。“这样无异损失了五辆半汽车，也就是六千余元。”

在弗里蒙特NUMMI工厂的生产线上，工人们看到了丰田汽车对这一问题的解决方案。这是一条细尼龙绳，挂在装配线上的钩子上，这标志着日本制造汽车的方式与众不同，这就是安灯线。

当筹建NUMMI时，通用方面的人员质疑安装“安灯”系统是否明智，“你们难道打算赋予工人停止生产线的权利吗？”丰田回答：“不，我们给他们的是停止生产线的义务， 只要他们发现了问题。”

伯爵·弗格森：这就是安灯线，拉了这根绳子，生产线就会停止。红灯将在此处亮起，在屏幕上将显示该位置已关闭。

弗兰克·朗菲特：它还播放了令人惊讶的欢快的乐曲。团队负责人马上会赶到，他们试图纠正问题，通常，他们可以快速解决问题而无需停止生产。但是，如果没有找到原因，生产线就一直停止。

野地秩嘉在《丰田物语》里说：他在丰田肯塔基工厂采访了一个老工人保罗·布里吉，他有过一次“拉灯”的经历，故障经过15个小时才排除，事情过去之后，一位日本干部告诉他：明天一上班，到工厂办公室去一下。他心里感到不安，几乎一夜没有睡好。

在工厂办公室，接待他的是总经理张富士夫，张富士夫首先向他鞠躬感谢，“希望你以后继续帮助我们。”

保罗·布里吉感动得哭了。

十六

约翰·舒克在丰田汽车公司工作了近11年，在丰田总部工作时，是丰田公司在日本的第一位美国卡乔（经理），参与了NUMMI的筹备工作。他2010年在《MIT斯隆管理评论》上发表《丰田的秘密：A3报告》，他认为：应该从改变人们做事的方式开始，而不是从改变他们的思考方式开始，“比较容易的是，将你自己的行动方式适应到一种新的思考方式上去，而不是将你的思考方式适应到一种新的行动方式上去。”丰田生产方式被认为是“精益思维”，但是改变人的思维模式很困难。

“NUMMI的工作经验使我明白了一个想要改变文化的强有力方法，即，改变文化不是首先改变人的思想，而是要改变人们的行为，也就是他们所做的事情。如果想要改变企业文化，就必须要明确我们要做什么，做事的方式怎样，以及希望彼此采取哪些行动，提供培训，并在工作中付诸实施，文化便由此而改变。”

“是什么改变了NUMMI的文化？根本不是一个抽象的‘员工参与’或‘学习型组织’，甚至‘文化’的概念。改变文化，就是给员工提供能帮他们成功完成工作的方法，是向员工讲清楚他们的工作是什么，和提供培训及工具，以便他们能成功地完成工作。”

“最初，丰田对把将其生产体系中最核心的部分，即培养员工的方法，移植到像弗雷蒙特工厂那样糟糕的工作场地，是有顾虑的。丰田很担心，并且想知道，如何能让有着如此坏名声的工人队伍支持公司，建立一流的产品质量？这些工人会怎样接受团队合作的概念，并亲身实践吗？”

“结果显示，‘爱找麻烦’的工人并不是问题的根源。NUMMI的工人不但接受了丰田体系，而且还满腔热情地投入到实施TPS的工作中去。过去，缺勤率经常在20%甚至更多，后来稳定地保持在2%。原来的产品质量在通用汽车的体系内最差，而NUMMI投产后，仅仅用了一年时间，它的产品质量就变成了通用体系内最好的。所有这一切都是由同一拨工人做出来的，包括那些‘爱找麻烦’的工人，唯一的变化就是生产和管理体系，或者从某种程度上说是公司的文化。”

“经常有人问我，是什么激励着日本丰田的员工如此敬业？我认为，一个非常重要的因素是员工的归属感。来问一个有趣的问题吧，‘好的公司与员工关系的本质是什么？’在丰田或NUMMI，公司给员工做的承诺非常明确。与公众的传闻恰恰相反，甚至日本的丰田都不给员工提供铁饭碗。也没有哪个雇主能够保证给员工提供铁饭碗。雇主能够做的，以及丰田实际做的，是作出声明：‘公司的最后一个选择才是解雇员工’。只有在万般无奈的时候，公司才会考虑裁员。有了这样一个政策，公司和员工之间才能建立真正的信任，员工才会有动力建立主人翁责任感。在NUMMI，这个政策叫做相互信任。

”

丰田在NUMMI的管理方法

“在NUMMI创立初期，曾发生过一次关于基本人事政策的争论，不为外界所知，却激烈而有趣。NUMMI人认为，生产线的直接主管应介入自己部门员工的招聘工作，即要求主管们承担责任的同时，也要授予他们权利。NUMMI的美方高管和丰田常驻在NUMMI的人员一致同意这个观点。”

“但是，日本总部的高级人事经理强烈反对这一观点。这件事，既不代表日本和美国观点的分歧，也不代表丰田与通用观点的分歧，而是NUMMI内部的日本和美国经理们的观点与丰田总部的经理的观点分歧。当我第一次从NUMMI朋友那里听说这件事时，从他们单方面的叙述，我立即同意他们的观点，因为他们的方案看起来是正确的。”

“当我和丰田日本总部的高级经理交谈时，我发现这件事要比我第一次的认识要深入和复杂的多，它反映了公司——员工关系的核心问题。”

“在丰田，员工的直接上司没有权力雇佣或开除他们的员工。公司会支持每一个员工，保护他们，以防他们受到无聊而轻率的上司的不公正对待。工人是公司雇佣的，是公司的雇员，而不属于哪个碰巧当上了他的主管的个人。人事权力是公司人事部门的权力，而不是其他各个部门经理的权力。员工在公司需要有安全感。有了安全感，他们才能够自由的支持以及积极的参与持续改进。然后，即使持续改进恰巧导致相同的工作量需要的人手少了，也不会有人因此而担心他的职位受到威胁，因为他是公司的雇员。”

“生产主管参与招聘面试，都被认为是违反了权力分割的基本理念，会给新员工传递一个信息：他们的雇佣关系是他们自己与直接主管的关系。无论这个信息多么微妙。”

“最后，我同意我在日本的同事的观点。不过，最终的决定权仍留给了加州的本土管理层。”

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

5、吉利的企业文化

公司名称：浙江吉利控股集团有限公司
企业文化：

（一）精神

1.“团队精神”是吉利人基本的指导思想，通过沟通、协调、合作，营造“公平公开公正”的良好企业环境，形成上下齐心、步调一致的局面。

2.“学习精神”是吉利人事业成功的源泉，要敢于学习、善于学习，要在变化中学习与适应，在适应中生成与发展，把主动学习、善于学习视作一种工作能力，长期坚持，毕生实践。“人人是老师，人人是学生”是所有吉利人的基本学习观、人生观。
执著进取永不言歇-记第三届书福奖获得者之一吴成明
青春在吉利闪光-记吉利集团第一届书福奖获得者侯荣俊
3.“创新精神”是吉利的灵魂，通过开展广泛的科研活动和员工合理化建议，实现全员创新;通过管理观念和手段的现代化、信息化及规范化，实现管理创新;通过全世界的广泛合作，全社会的广泛参与实现新技术的合作共赢。
4.“拼搏精神”体现在工作的高效率和快节奏上面，体现在完成任务时“不到长城非好汉”的豪迈情怀中，体现在“不低头，不认输，擦干泪，坚持住”的英雄气概上，体现在制定切合实际的阶段性目标上，鼓励适度超前，反对糜费浮夸。
5.“实事求是精神”是吉利事业永葆长青的重要保证。尊重客观事实，研究客观规律是实事求是精神最重要的内涵;因地制宜，寻求正确的解决方案是实事求是精神的灵魂。
6.“精益求精精神”是吉利事业可持续发展的根本要求。精益求精精神的核心内容在于吉利产品的高质量、低成本以及外协配套体系的精细建设。体现在研发、采购、生产、销售和售后服务环节，以及人才培训培养、管制制度不断完善、成本控制水平不断提升。
（二）理念

浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！

（三）宗旨
发展民族汽车工业，为老百姓造买得起的好车，所以要以虚心的态度，向管理水平好的同行学习，向前辈学习，要多了解中国民族汽车工业的现状。谦虚好学，不断提高，是中国人的美德，对吉利这个新兴的汽车生产企业的发展来说尤为重要，良好的信誉、周到的服务、可靠的质量是公司发展的立足点，让国内外客户满意则是公司乃至吉利控股集团的一贯经营宗旨。
（四）创新
集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心”。
（五）竞争力
吉利汽车提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

6、吉利汽车的企业文化？

（一）精神

1.“团队精神”是吉利人基本的指导思想，通过沟通、协调、合作，营造“公平公开公正”的良好企业环境，形成上下齐心、步调一致的局面。

2.“学习精神”是吉利人事业成功的源泉，要敢于学习、善于学习，要在变化中学习与适应，在适应中生成与发展，把主动学习、善于学习视作一种工作能力，长期坚持，毕生实践。“人人是老师，人人是学生”是所有吉利人的基本学习观、人生观。执著进取永不言歇-记第三届书福奖获得者之一吴成明青春在吉利闪光-记吉利集团第一届书福奖获得者侯荣俊3.“创新精神”是吉利的灵魂，通过开展广泛的科研活动和员工合理化建议，实现全员创新;通过管理观念和手段的现代化、信息化及规范化，实现管理创新;通过全世界的广泛合作，全社会的广泛参与实现新技术的合作共赢。4.“拼搏精神”体现在工作的高效率和快节奏上面，体现在完成任务时“不到长城非好汉”的豪迈情怀中，体现在“不低头，不认输，擦干泪，坚持住”的英雄气概上，体现在制定切合实际的阶段性目标上，鼓励适度超前，反对糜费浮夸。5.“实事求是精神”是吉利事业永葆长青的重要保证。尊重客观事实，研究客观规律是实事求是精神最重要的内涵;因地制宜，寻求正确的解决方案是实事求是精神的灵魂。6.“精益求精精神”是吉利事业可持续发展的根本要求。精益求精精神的核心内容在于吉利产品的高质量、低成本以及外协配套体系的精细建设。体现在研发、采购、生产、销售和售后服务环节，以及人才培训培养、管制制度不断完善、成本控制水平不断提升。（二）理念

浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！

（三）宗旨发展民族汽车工业，为老百姓造买得起的好车，所以要以虚心的态度，向管理水平好的同行学习，向前辈学习，要多了解中国民族汽车工业的现状。谦虚好学，不断提高，是中国人的美德，对吉利这个新兴的汽车生产企业的发展来说尤为重要，良好的信誉、周到的服务、可靠的质量是公司发展的立足点，让国内外客户满意则是公司乃至吉利控股集团的一贯经营宗旨。（四）创新集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心”。（五）竞争力吉利汽车提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

7、关于比亚迪公司简介

比亚迪是一家致力于“用技术创新，满足人们对美好生活的向往”的高新技术企业。比亚迪成立于1995年2月，经过24年的高速发展，已由成立之初的20人壮大到今天的24万人，并在全球设立30多个工业园，实现全球六大洲的战略布局。

比亚迪业务布局涵盖电子、汽车、新能源和轨道交通等领域，并在这些领域发挥着举足轻重的作用，从能源的获取、存储，再到应用，全方位构建零排放的新能源整体解决方案。比亚迪是香港和深圳上市公司，营业额和总市值均超过千亿元。

(7)新能源汽车公司企业文化扩展资料：

1、车标含义

比亚迪新标识将不再沿用原有的蓝白相间色，图案改为椭圆形状，并加入了光影元素。从字体的排列、图形的颜色都发生了巨大变化，突出了比亚迪汽车的创新、科技和企业文化精髓，令比亚迪品牌注入了新的内涵和活力。

比亚迪高层人士透露，比亚迪新标识更加简洁直观，并具有国际化元素。通过这次换标，比亚迪汽车将围绕打造国际品牌这个目标，全面促进企业产、科、研、销各个层面国际品牌意识的提高，不断提高企业的市场洞察力，最终达到比亚迪品牌的优质和高含金量。

2、品牌历史

比亚迪股份公司创立于1995年，由20多人的规模起步，2003年成长为全球第二大充电电池生产商，同年组建比亚迪汽车。以做电池起家的比亚迪谈到造汽车，无非是在扮演一位“门外汉”的角色。

正是利用了“自主知识产权”的响亮名号和对秦川汽车的收购行为，使得比亚迪有了相对于其他新手的先发优势。短短一年内，比亚迪汽车的产品线由原来单一的“福莱尔”微型轿车，迅速扩充为包括a级燃油车、c级燃油轿车、锂离子电动汽车、混合动力汽车在内的全线产品。 

8、吉利的企业文化是什么？

吉利的企业文化是：愿景：让世界充满吉利；使命：战略协同 推动变革，共创价值；口号：快乐人生，吉利相伴；核心价值观：团队，学习，创新拼搏，实事求是，精益求精。

吉利汽车集团以“自主突破创新，融合全球智慧，掌握核心技术”为研发理念，实施“产品平台化”、“安全第一”、“能源多元化”、“智能化技术”战略。

吉利汽车集团秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，长期坚持可持续发展战略，通过领先的安全、智能、新能源、车联网及环保健康技术的应用，为用户提供高品质产品和高增值服务，致力于成为中国新能源节能技术引领者；

打造具有全球影响力和国际竞争力、受人尊敬的中国汽车品牌，为实现中国汽车强国梦而不懈努力！

吉利标志含义：

吉利汽车品牌全新LOGO，延续了品牌3.0时代的六块宝石设计理念，以延展的宇宙为设计源点，将星光银、深空灰和地球蓝融汇其中，展示了吉利汽车从品牌3.0时代的蓝天大地，升级为对广袤宇宙的追求。

全新LOGO更具质感和科技感，令吉利汽车品牌的形象焕发全新气息，象征着吉利汽车将迈入全新的年轻化、科技化、全球化战略时代。

以上内容参考  吉利集团官网-吉利文化