1、我是做KPI绩效管理的,我们公司要做车辆管理绩效考核,刚入行还不是很懂,望朋友们多多帮忙.
、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程
（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3） 集中测量公司所需要的行为；
（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、 KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：KPI指标提取总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
2、车务管理的绩效考核
首先，要结合公司实际，明晰公司车辆使用目的，这些车辆是不是主要为货车，还是小车为主，亦或是两者都有，实际情况不同，我们的绩效管理细节会有区别的，因为给到的信息不明确，现假设，这个公司自有货车且占大部分、发工资给司机而非承包租车，那么，公司宗旨出发点：以最合适经济的车辆运营成本准时安全送达公司货物（另客户、人员等）
制定绩效考虑的主要变量KPI index：
1、和货车日常费用挂钩，这里有两大板块：
第一是车辆维修保养费用：这个要得到客观实在数据很简单，找资深修车人员、和维修店，多咨询，得到一手数据，这个里面猫腻很多，同样更换一个，公司高层管理人员必须多了解，这个把控好了，可以节省相当多钱，实际上很多公司车辆管理人员是和司机一起“运作”，比如，本来只要20升润滑油，报销要30升，多的10升那出去卖掉或者自己留用，亦或者把自己私车用的机油夹杂到公司用货车中报销，或者本来用的是A品牌零件100元的，实际上报120元，没必要换的零件也申报要换、好零件换下来自己用卖掉等等。。。。。。身为管理人员一定要制定制度的时候把这些漏洞堵住；一辆车每月维护保养费用多少，其实相对固定，当车辆老化时，这个费用会略微增加，如果快要达到使用年限，则要考虑换车；
第二是油费、高速路费，这个数据可以从财务调数据取得一首资料，安排合理，可以避免重复送货、漏送货，当然，这个和业务跟单人员的安排也有很大关系，但是车辆管理人员的权责必须要和业务跟单磋商，比如某一天业务说要送货，第二天有要去同样地点很近的另外客户，那么车辆管理人员必须和业务商量，是否第二天一起送货，节省油费、高速路费；此外，如果安排不合理，司机劳累，也会影响安全，影响司机情绪造成不良后果比如延迟送货、晚点回来，绕弯路等推高公司车辆运营成本。
车辆管理人员权责不能包含维护管理，可以由采购或者其它物资管理人员负责日常维修，这样分开后，尽量防止了如上行为，当然，不同公司情况不同，必须灵活运用。
考核比重4成左右为好
2、安全，这个甚至比维修费用还要重要，特别是人员安全，其它比如违反交通规则罚款、甚至出车祸，可以出细则，允许每车一个月一次违规，多了就要***如何奖惩，如果出现重大事故，则如何如何。。。；
2-3成比重为好
3、准时送达；
1-2成左右比重为好
4、其它，比如限制公车私用、爱护车辆。。。等，占两成左右为好
其它考虑因素：如果司机为公司开工资，那么建议其上司要有影响司机奖金工资的权力，这样司机才会容易管理。有条件的话，司机最好雇佣当地人。
不同公司，实际侧重点可能略有不同，但无非考虑 经济、安全、准时，三大关键指标，可以紧紧围绕这三个指标进行运作。左右上下前前后后都调查清楚详实数据、制定好后，必须时时跟踪到位，试运行1-2个月，如出现任何需要调整的再进行相应调整，确保有效。
如果换成是我，出于规避风险、降低管理难度考虑，会采取承租车辆，给司机一点上下货的补助等其他福利，这样在同样甚至更低成本下（如果请司机的话，很多常见的思维是这个车公司的，怎么开都可以、坏了公司出钱，无形中公司多出不少钱），管理难度小很多也容易操作，当然这个可能要另当别论，不同公司经营方式不一样，可能有些公司要自有车辆会更好;
此外，如果此车辆管理人员为公司老板制定或者亲戚，其实，里面很多隐藏的潜规则，不用说你也理解，绩效管理，在追求公司效益最大化、安全的同时，也要兼顾或者说慎重考虑这点，特别是如果绩效的制定者在公司“根基”不稳（老板应该支持，但是实际上做的效果是另外一码事），还有很多变量，这种绩效管理方式方法很多，关键在于要有生命力。
3、机动车车辆年检资格证考核通过查询
你好，资格证年审就是盖章就行了，您的驾驶员从业资格证如果已经盖章了就可以啦，如果没有需要在到期前一个月盖章。
另外
1. 道路运输驾驶员的从业资格证件，从发放之日起，有效期为六年。这里指的是你六年需要换一次证，有效期再加六年。
2. 2006年以前，是年审，年审每两年一次，需要提前去。但是2006年以后，交通部规定，从发证之日起，每12个月为一个考核周期。也就是说，你必须每年去参加改为诚信考核的（年审）一次。
3. 举例说明：
假设你的资格证件是2005年5月23日第一次办。那么你每年5月23日以后，满12个月才可以参加考核，是延后，而不是提前。有效期是在20日以内正常受理，40日以内不扣分。超过40日会扣分。如果你每年被扣满20分，要被接受再教育培训的。所以你每年5月23日到6月12日之间参加考核，就是你说的年审，是最佳时期。
4. 换领证书
你的证件上除了初次领证时间，还有有效期。有效期届满180日内必须换，超过180日证件就作废了。提前是可以提前30日换证。也就是说，你应该在4月24日到5月23日之间去换。如果11月23日仍未换，证件就作废。
4、车辆油耗考核怎么做，要详细的！！
1号 加油多少L 单价多少圆 总价多少圆 当前里程表多少公里 实际油耗L/KM
8号 加油多少L 单价多少圆 总价多少圆 当前里程表多少公里 实际油耗L/KM
15号 加油多少L 单价多少圆 总价多少圆 当前里程表多少公里 实际油耗L/KM
每次都让油表在固定的地方加油，这样可以比较准，一个月统计下油耗，误差不会很大。
5、如何对运输业车辆管理人员进行考核
这个考核方案嘛，说起来也容易，但实际做起来也难。
你先把你认为需要考核的事项全部列上，然后配分，总计100分，
你设几个档，可分为差，一般，良好，优秀，杰出等。
然后根据表现对其进行奖励或惩罚，这得出台文件规定才行。
你可以每月考核，也可以每季度，甚至每年都可以。
以下公供参考：
序号 考评内容及定义 杰出
（100-90分） 优秀
（89-70分） 良好
（69-50分） 一般
（49-30分） 差
（29-0分） 权重 评价得分 得分*权重
1 工作积极性
具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作
持续的工作积极、努力，并以次带动其他人的工作
以热情和努力投入自己的工作
能够以较高的工作标准开展工作
能够以一般的工作标准完成工作
工作不图进取 20%
2 工作协作性
能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作
主动协作，创建良好的工作—人际关系
努力维护相互合作的工作关系
在做好本职工作的基础上，与人合作
以自我为中心，不寻求协作、支持
缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责 20%
3 工作责任感
对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标
以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进
承担授权责任
服从于本职工作的完成
出现责任问题时，寻求理由开脱
缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任 20%
4 工作自主性
以自我要求的准则完成工作
积极寻求本职工作以外的工作，并与高标准保持一致
以独立的、高标准的要求达成工作目标
按工作要求自主完成工作
缺乏独立完成工作的意识和能力
独断专行，过分强调自我行为的独立性 10%
5 工作纪律性
理解和遵守各项规章制度，包括对领导命令的服从、合作、勤勉和守时精神
在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度
积极执行和推进各项规章制度
忠于职守，遵纪守法，服从领导
漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向
不遵守规章、制度，不服从领导 10%
6 学习和改进能力
不断学习，采取有效工作方法，以期改善工作绩效
求知欲很强，努力创新、寻求较高层次的现代管理理念和方法
平时善于学习，经常学习新知识，提出和运用一些新观念、新方法
平时能学习一些知识，能够接受合理化工作改进计划
平时很少学习，安于现状，不能够改进工作方式、方法
平时几乎不学习，对合理化、标准化工作方式不关心 10%
7 心态
心态良好,具有抗压能力和自我调整能力,不断地寻找新的思维方式鼓励自己.
心态非常积极,具有很强的抗压能力,极强的自我调整能力,并且能够帮助他人调整情绪
心态良好,具有较强的抗压能力,善于自我调整,并且能够影响他人，自己工作目标明确，定位清楚。
较强的自我控制能力,能够经常开展自我批评,主动和主管沟通。能给自己制定一些目标。
情绪表露明显,不愿意和主管沟通,情绪会间歇性影响工作，有着过一天算一天的想法。
情绪激动,容易和主管/员工起冲突,不善于表达自己，车间和班组好不好不关我的事。 10%
6、车辆管理系统中的绩效考核有什么作用?这个功能有没有必要？
车辆管理系统中的绩效考核，对优化车辆运行成本、车辆资产保护、驾驶安全都有积极的意义，因此非常有必要。比如通常使用的百公里油耗、安全驾驶天数的指标设定，有效的减少了不合理油耗、驾车习惯和驾车技术及安全意识的提升，从而达到安全。高效使用车辆的目的。实行前后对比，您就会发现实施绩效考核管理和不实行有着显著的差异。绩效指标设置合理，将带来车辆管理水平的全面提升。
7、车辆管理绩效考核如何定加分项
加分项，就是在考核指标外，做的非常不错、对部门、对公司有积极影响的工作。您应该说清楚考核对象是什么，比如办公室行政专员有“车辆管理”这一考核指标，该岗位的加分项可能就是“合理调度车辆，使客户愉悦或及时发现问题并解决”之类的，根据该岗位的任职者的实际表现及行为，判断他是否有加分项的内容；如果考核对象是办公室主任的话，加分项里要体现出来他做的更多，比如“采用好的办法节约油耗，提高了司机的服务质量”等。总的来说，加分项体现的是在工作职责外特别亮眼的积极表现，在制定该考核指标的加分项的时候，先分清你要他必须做好的事及职责范围的事，其他的他做的很好你不得不表扬他的工作就体现在加分项里。谢谢。
8、施工车辆考核办法，如何考核
这个考核方案嘛，说起来也容易，但实际做起来也难。
你先把你认为需要考核的事项全部列上，然后配分，总计100分，
你设几个档，可分为差，一般，良好，优秀，杰出等。
然后根据表现对其进行奖励或惩罚，这得出台文件规定才行。
你可以每月考核，也可以每季度，甚至每年都可以。
以下公供参考：
序号 考评内容及定义 杰出
（100-90分） 优秀
（89-70分） 良好
（69-50分） 一般
（49-30分） 差
（29-0分） 权重 评价得分 得分*权重
1 工作积极性
具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作
持续的工作积极、努力，并以次带动其他人的工作
以热情和努力投入自己的工作
能够以较高的工作标准开展工作
能够以一般的工作标准完成工作
工作不图进取 20%
2 工作协作性
能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作
主动协作，创建良好的工作—人际关系
努力维护相互合作的工作关系
在做好本职工作的基础上，与人合作
以自我为中心，不寻求协作、支持
缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责 20%
3 工作责任感
对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标
以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进
承担授权责任
服从于本职工作的完成
出现责任问题时，寻求理由开脱
缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任 20%
4 工作自主性
以自我要求的准则完成工作
积极寻求本职工作以外的工作，并与高标准保持一致
以独立的、高标准的要求达成工作目标
按工作要求自主完成工作
缺乏独立完成工作的意识和能力
独断专行，过分强调自我行为的独立性 10%
5 工作纪律性
理解和遵守各项规章制度，包括对领导命令的服从、合作、勤勉和守时精神
在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度
积极执行和推进各项规章制度
忠于职守，遵纪守法，服从领导
漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向
不遵守规章、制度，不服从领导 10%
6 学习和改进能力
不断学习，采取有效工作方法，以期改善工作绩效
求知欲很强，努力创新、寻求较高层次的现代管理理念和方法
平时善于学习，经常学习新知识，提出和运用一些新观念、新方法
平时能学习一些知识，能够接受合理化工作改进计划
平时很少学习，安于现状，不能够改进工作方式、方法
平时几乎不学习，对合理化、标准化工作方式不关心 10%
7 心态
心态良好,具有抗压能力和自我调整能力,不断地寻找新的思维方式鼓励自己.
心态非常积极,具有很强的抗压能力,极强的自我调整能力,并且能够帮助他人调整情绪
心态良好,具有较强的抗压能力,善于自我调整,并且能够影响他人，自己工作目标明确，定位清楚。
较强的自我控制能力,能够经常开展自我批评,主动和主管沟通。能给自己制定一些目标。
情绪表露明显,不愿意和主管沟通,情绪会间歇性影响工作，有着过一天算一天的想法。
情绪激动,容易和主管/员工起冲突,不善于表达自己，车间和班组好不好不关我的事。 10%
9、车辆管理的指标体系
车辆管理：
车辆管理是对车辆及驾驶员的技术监督和安全管理。管理范围包括：登记检验车辆信息，考核审验驾驶员，核发车辆号牌、行车证和驾驶证，监督车辆的制造、保养、维修和驾驶员的培训工作，管理非机动车。目的在于提高运输效率，保证交通安全，预防犯罪分子利用车辆进行犯罪活动，维护社会治安秩序。
车辆管理对企业而言，应当包括车辆档案管理、驾驶员档案管理、行车安全管理、车辆定位管理、用车记录管理、加油管理、维修管理和费用管理等几大方面，目的在于增加车辆安全行驶，提高车辆使用效率。
车辆管理必须结合企业的工作性质和实际情况，制定相关的车辆管理制度，并结合目前较为流行的路歌管车宝车辆管理软件，从制度到技术两方面提高对车辆的监控力度，降低管理难度。