车辆成本管理

1、汽车运输成本的成本构成

根据规定的成本开支范围，汽车运输成本应按一定的成本项目进行核算。中国的汽车运输成本划分为车辆费用和企业管理费两类共10个项目。车辆费用指营运车辆为进行运输生产而发生的各项费用，包括驾驶员工资、福利基金、燃料、轮胎、保修、大修、折旧、其他等八个项目；企业管理费为一个项目，是指企业及其所属的汽车站、汽车队为经营管理和组织生产所发生的各项管理费用和业务费用，包括管理人员工资及福利基金、办公费、水电费、差旅费、管理和业务部门固定资产的折旧费和维修费等。
为进行成本控制和成本预测与分析，汽车运输成本项目可归纳为三类费用：①在一定期间内与同期所完成运输量多少无关的固定费用（亦称期间费用），如职工的（计时）基本工资和固定津贴，绝大部分的企业管理费等；②随汽车行驶里程增减而增减的变动费用（通称车公里变动费用），如按车公里计算的燃料消耗量的费用，以车公里为基础计算的按胎公里摊销（提）的轮胎费用，按车公里计提的汽车大修基金，按生产法计提的汽车折旧费等；③随周转量增减而增减的变动费用（通称吨公里、人公里变动费用），如按营运收入或周转量计缴的养路费，按周转量计发的驾乘人员行车津贴，按周转量计算的附加燃料消耗量的费用等。上述三类费用固定与变动的情况，都是相对运输总成本而言的。在单位运输成本中情况则恰恰相反。一定时期内，运输总成本中的固定费用在单位运输成本中是变动的，它随周转量的增加而降低；车公里变动费用在燃料、轮胎、大修、折旧等按车公里计算的单位消耗量或提取率基本稳定的条件下，随车公里产量（见汽车运用效率指标的升高而降低；吨公里变动费用则是固定的，即不论完成的周转量增加或减少，单位吨公里变动费用都保持不变。

2、请问如何控制车辆维修成本

汽车修理企业要在市场竞争中立于不败之地，增强自身的竞争力，一种重要的途径就是降低成本。但传统的成本核算体系有两种缺陷，一是忽略了间接成本核算；二是以部门为成本归集中心，不知道成本发生原因，难以确定成本控制的目的。 作业成本法克服了传统成本核算的缺陷，为企业的管理者提供了准确的修车成本信息，使管理者可以在竞争中掌握主动权，同时在企业内部追溯成本发生原因，从根本上寻求降低成本的途径，从而创造出汽车修理企业持久的竞争优势。在本篇论文中，介绍了作业成本法和作业管理的原理，将传统成本核算法与作业成本法进行了比较。用数学分析方法，选择成本动因(机电维修时间)为自变量，来预测作业的间接成本，这对成本动因的优劣评判具有无可比拟的优越性。将作业成本法应用在汽车修理企业的数据分析中，克服了传统成本法的缺陷，得到了较为准确的成本信息。应用作业管理的原理，绘制了汽车修理作业流程图，根据作业分析优化作业链，确定关键作业，消除或减少不增值作业。实践数据证明，实施作业管理后的汽车修理企业，车辆维修台次上升，顾客满意度提高，并达到了提高效率，降低成本和控制成本的目的

3、汽车行业为什么不把成本管理部放到财务部

主要是汽车行业的成本管理内容复杂，包括内容较多，为了核算清楚需要单独设成本管理部。

4、当前我国汽车制造行业成本控制存在哪些问题

世界汽车市场上汽车巨头的激烈竞争日趋激烈，集中体现在降低成本上，成本控制问题引起了各大汽车集团的高度重视，纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼，价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车制造业的必然选择，成本控制成为各汽车巨头的一种市场战略。
一、成本控制的含义
汽车制造业要做好科学的控制成本，首先就是要正确地认识成本控制的含义，进而才能有效地做到控制成本。
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。
二、传统成本管理与现代成本管理
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。而单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理，不难发现单纯地削减成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而传统成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
三、 成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定
定额是企业在进行生产和服务提供活动或执行预算过程中，对人、财、物等各种资源的配置、利用和消耗以及获得成果方面所应遵守的标准和应达到的水平。定额一般包括消耗定额、劳动定额、费用定额、储备定额和设备定额。
定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一、 计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二、 价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三、 质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3、制度建设
在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
四、作业成本控制
作业成本作为制造阶段成本控制目标，着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。
作业成本控制是符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准，费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算，差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。
五、成本控制的范围是产品寿命周期
根据企业经营决策的需要实施成本控制，应把产品寿命周期总成本作为成本控制的目标。一般将汽车产品寿命周期划分为研究开发、生产制造、消费使用三个阶段，每个阶段都要消耗费用。前两个阶段消耗的费用称为生产成本，后一个阶段消耗的费用称为使用成本。生产成本会随着产品功能的提高而提高，使用成本会随着产品功能的提高而下降。企业生产的产品只有销售才能实现其价值，因此企业成本控制不能局限于生产成本的控制，产品生产必须着眼于用户需要的必要功能，使产品寿命周期总成本达到最低。
根据企业经营决策的需要实施成本控制，应注重产品质量成本控制。质量成本是将产品质量保持在规定的质量水平上所需的全部费用，它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。通常把前面两项称为质量保证成本，把后面两项称为质量损失成本。质量损失成本会随着产品质量的提高而下降，质量保证成本却会随着产品质量的提高而提高。因此企业在实施成本控制的过程中，要寻找一个合适的质量水平，使质量成本最低。
以产品寿命周期成本作为新产品开发的成本控制目标。寿命周期成本是揭示每一产品从最初研制开发到最终客户服务和支持的成本，它既包括研究开发、生产制造成本，还包括使用成本。用户在购买商品时不仅会考虑购入价格，而且还会考虑使用时的费用，这就要求企业在进行新产品开发时必须考虑产品寿命周期总成本。
采用寿命周期成本法有以下三个优点：第一，它着眼于产品的销售，强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本控制只重视制造成本而忽略研究开发成本和使用成本的问题。第二，它突出了产品寿命周期中各阶段成本发生额的差异，有利于明确成本控制的重点。第三，它揭示了生产经营各阶段成本之间的联系。产品生产各个环节的成本往往存在此消彼长的关系，降低产品使用成本可能导致制造成本的上升，而降低制造成本又可能引起使用成本的上升。采用寿命周期成本法有利于揭示成本之间的内在联系，为企业经营决策提供有用的信息。
六、采用科学的成本控制方法
（一）战略目标指导成本控制目标
成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1、 确定目标成本
汽车制造业的各个部门以营销目标为导向，通过市场调查，确定消费者需要的汽车产品特性，进而设立该汽车车型的目标成本。目标成本要预先限定该汽车成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。
汽车制造业的成本控制目标要从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。可表示为：目标成本=期望销售价格—目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。
2、进行行业价值链分析
行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游和渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3、竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
（二）成本控制四步法
1、 减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2、明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立成本控制手册。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4、成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业本身的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

5、汽车制造企业生产成本管理的问题

在您来提到的“生产环节”大概源念下，我考虑了三个方面
1、配件采购环节：是否具有严谨的配件质量标准、采购流程，是否控制好采购环节的腐败问题
2、物流配送：供货商配送周期是否与生产节拍吻合，库存周转天数是否合理
3、组装生产：生产基地是否建立在什么水平的城市，当地工资标准。工人流动率。生产效率是否有效控制，如果是24小时生产，班组配置是否合理

6、如何制定企业车辆运行费用的管控方案

一、 本办法所称车辆是指公司公车、 配置给高层的车辆、 中层自购车辆等，享受车辆补贴的（除公司高层管理人员） 必须是享受人的自用车辆。
二、本办法所称高层员工指公司总经理、副总经理、总 工、财务总监、总经理助理等以上人员,中层员工指部门正、 副职负责人。
三、高层实行实报实销管理方式，费用凭有效票据（保 养费、修理费、停车费、处罚费、过桥过隧费、年检费、高 速费、汽油费等费用票据）据实报效。
四、中层实行自行购车、定额补贴、超额自负的管理方 式，补贴费用为每车每月 200 元。享受补贴后，使用自购车 辆出公差的，任何费用不予以报销。
五、没有享受车辆补贴的中层可以申请使用公车出差， 但必须有 3 人及以上人员共同出差， 或特殊情况时方可申请。 无法满足条件时出差需乘坐汽车或火车等交通工具。
六、出公差用车需提前预约，填写“车辆使用登记表” ， 经总经理批准后由办公室统一调度。 七、高层用车车辆维修与保养均在相应指定维修中心进行，车辆维修、保养、年检、保险等，需填写审批单，经总 经理批准后办理。
八、高层用车结合实际，车辆用油由财务部核定后，采 用实名加油卡形式（即要求购买加油卡时注明车号）定额使 用。
九、事故处理和责任 1.公司高层车辆或经审批后正常出公差的公车车辆如 发生安全事故，根据事故责任性质和损失大小给予责任人相 应处罚。无需负责的免于处罚和承担损失；负次要责任的每 次处罚 200 元，并承担事故损失的 3%；负同等责任的每次处 罚 500 元，并承担事故损失的 6%；负主要责任的每次处罚 800 元， 并承担事故损失的 10%； 负全部责任的每次处罚 1000 元并承担事故损失的 15%。每次损失是指事故处理全部费用 扣除保险公司赔付部分之外的损失。 2.公司中层使用自购车辆出公差如发生安全事故的，所 有责任由当事人承担，公司概不负责。 十、违章处理 1.公司高层车辆违章处罚费用由责任人与公司各承担 50%，违章由责任人负责处理。 2.公司中层自购车辆违章处罚费用由当事人自行承担， 公司概不负责。

7、如何加强汽车运输成本管理

成本核算体制：汽车运输成本是按月,季,年计算的,其责任成本核算体系和企业的营运范围内,规模,管理体容制有关.一般汽车运输企业按照企业级层结构采取公司和车队两级核算或三级核算,.企业实行核算完全成本.
车队成本核算:核算内容包括车辆使用直接费用,和车辆管理费用,将以上内容编制车队运输成本表.
企业完全成本:企业审核车队的费用报表,计算费用分配表和车站费用表,进行成本差异调整,帐务处理,最后编制企业的运输成本表.
计算对象:把营运车辆以不同燃料和厂牌进行划分,分别进行成本核算.对于特殊货物运输企业,应该以不同类型,不同用途来划分车辆,分别作为核算对象,例如集装箱专用车可以作为一种车型归集计算运输成本.
汽车运输成本计算单位:吨公里或千吨公里,另外,大型运输车以千吨位公里为计算单位,而集装箱以千标准箱公里为计算单位.

8、汽车研发项目成本管理预算差异率目标

成本控制简单地说就是设定一个成本预算，考核成本是否超标，或者说尽可能的缩减不必要的成本。
成本费用内部控制简单地说就是内控制度中的一个子项（包括成本核算、费用报销等），就是指一个控制制度和这个制度的执行情况！
不知道是否达到你的通俗易懂标准！

9、一套汽车模具制造加工成本计算表.成本费用控制表.制造（管理）费表：成本计算表、成本费用控

关于成本核算，基于制造型企业，给您一点建议：
1、建立存货档案把公司所有专的物料明细列出来（如规属格\型号\计量单位\等统一）再附上编码；注意物料属性（采购、自制、委外)，日常物料跟踪用附上产品编码。还得看产品特性（标准与非标）
2、建立BOM；各组成部件的用量、损耗等。
3、工作流程、岗位职责。不仅仅是大框架。
以上几点只是成本核算的主线思路，仅供参考；