车辆评估考核

1、我需要一份关于企业内部车辆安全管理扣分考核标准评价体系

转载以下资料供参考
机动车辆交通安全管理制度

1目的
为了规范公司交通机动车辆、厂内机动车辆和机动车辆驾驶员的安全管理，预防车辆伤害和交通事故。
2适用范围
公司各部门所有交通车辆、厂内机动车辆和机动车辆驾驶员
3管理职能
3．1公司安全生产委员会是公司交通安全管理工作的主管部门，对公司各部门的车辆通行安全进行监
督管理。
3．2安委会办公室负责公司机动车驾驶人员、机动车的交通安全管理工作。
3．3营销公司商务支持部门负责营销公司机动车辆驾驶人员和机动车辆的安全管理工作。
3．4设备保障部门负责厂内机动车辆驾驶员和厂内机动车辆的安全管理。
4内容和要求
4．1道路交通安全管理
4．1．1　机动车辆驾驶员至少应有3年专职驾驶经验，且3年内无交通责任事故记录，经人力资源部考核录用后，报安委会办公室备案，严禁部门私自聘用专职驾驶员行为。
4．1．2驾驶员在驾车时必须严格遵守《中华人民共和国道路交通安全法》，服从公安交警、运管稽征部门的管理。
4．1．3驾驶员必须树立良好的职业道德和驾驶作风，遵章守纪，文明行车，按时参加安全学习。
4．1．4驾驶员在出车前应保持充足睡眠，严禁疲劳驾驶。
4．1．5任何人不得强迫驾驶员违法、违章驾车；严禁酒后驾车、疲劳驾驶或将车交给无证人员驾驶；严禁交通肇事后逃逸。
4．1．6驾驶员在出车前应对车辆水箱、润滑系统、制动系统以及轮胎等进行例行安全检查，在出车途中，应确保与有关人员保持通讯联系，及时反馈行车安全情况，遇到突发事件及时报告。
4．1．7机动车辆使用前，必须向公安交警部门申请登记，领取号牌、行驶证并按规定办齐随车必备的证件。
4．1．8车辆状况、各项安全技术性能必须保持完好。并按规定进行年检，合格后使用，不得开“病车”上路。
4．1．9车辆装载的货物必须绑扎牢固，。严禁人、货混装。
4．1．10运输“超长、超高、超宽”的大件或易燃、易爆的危险化学品时，必须办理准运证，采取安全措施，悬挂明显标记，必要时应配有指挥车。
4．1．11车辆在工地和厂区内部行驶，应按限速标志要求行驶。
4．1．12车辆应停放在指定的停车地点、场所停放，严禁随意停放。
4．1．13车辆修复后需试车时，应由持有驾驶证的车辆检验员或指定的正式驾驶员在规定路段试车。
4．1．14车辆管理部门应每周组织机动车辆驾驶员进行一次安全学习，并定期对车辆进行安全检查。
4．1．15车辆管理部门应加强对车辆出勤的审批管理，作好出车登记，严禁公车私用。派车时要科学调度车辆，合理安排工作量，严格控制恶劣天气条件下的车辆出行安排。
4．2厂内交通安全管理
4．2．1厂内机动车辆操作人员必须按照国家有关规定，经过专门培训且考核、考试合格，领取厂内机动车驾驶证或特种作业操作证后方准驾驶或操作。
4．2．2厂内机动车驾驶、操作人员必须遵守下列规定：
作业时应携带特种作业资格证，必须戴好安全帽，不准驾驶或操作与证件不相符的设备。
驾驶室内不得超额载人，叉车作业不得载人。
严禁酒后操作。不得在驾驶或操作时吸烟、嚼槟榔、攀谈或进行其它有碍安全的活动。
身体疲劳或患病等有碍安全操作时，不得驾驶或操作。
厂内机动车驾驶、操作人员离开本职工作时间超过6个月，但未满1年的，需继续担任驾驶工作时，应按规定重新复试。如超过1年的，应重新参加考核。
4．2．3厂内机动车应按特种设备有关规定进行申报、挂牌和定期检验。
4．2．4厂内机动车在工、库房内行驶时时速不得超过5公里/小时，在厂区内行驶时不得超过8公里/小时。
4．2．5特种设备管理部门应建立厂内机动车安全技术管理档案，包括车辆维修使用及事故记录；
定期开展厂内机动车驾驶员安全教育培训。
4．3交通事故管理
4．3．1厂内机动车辆发生安全事故后应按规定立即报告本部门领导和安委会办公室，保护好现场，积极抢救伤员，严禁违规、私自处理。
4．3．2厂内机动车辆发生安全事故未造成人员伤亡的，由安委会办公室按未遂事故进行调查处理；涉及人员伤亡时，按工伤事故进行调查处理。
4．3．3发生交通事故，不论事故大小，都应及时向当地公安交警部门和所在部门领导报告，并及时报告安委会办公室。
4．3．4一般道路交通事故的善后处理由事故单位负责处理，以当地公安交警部门的《交通事故认定书》为依据进行调解，无法调解时，由事故单位提出申请，将相关资料移交法务部进入司法处理程序。事故结案后，事故单位应及时向安委会办公室上报《交通事故认定书》、《交通事故损失调解书》以及保险理赔等资料。
4．3．4重大交通事故的善后处理由公司安委会组织安委会办公室、法务部、人力资源部等有关部门进行处理。
4．3．5发生机动车辆事故后，必须按“四不放过”原则，查明原因、分清责任，提出处理意见，落实安全防范措施。
4．4安全奖励
4．4．1专职驾驶员工作表现突出，年度内未发生大小事故，且无严重违章行为记录的，则按以下标准进行奖励：
安全行车达到10万公里以上（含10万公里），给予2000元的奖励；
安全行车达到5万公里以上（含5万公里），不足10万公里的，给予1000元的奖励；
安全行车2万公里以上，不足5万公里的，给予专职驾驶员500元的奖励；
4．4．2交通车辆安全管理工作突出，在年度交通安全总结评比中被评为交通安全先进单位的三级机构，给予2000元的奖励。
4．5违章处罚
4．5．1　驾驶员在驾车时违反《中华人民共和国道路交通安全法》，被公安交警扣分或罚款的，每扣1分，罚款100元。
4．5．2未按规定或限速标志要求行驶，超速行车，每次罚款200元。
4．5．3超载行车或厂内机动车辆违章载人，每人次罚款200元。
4．5．4车辆未按规定停放在指定的停车地点或停车场所，每次罚款200元。
4．5．5部门负责人明知司机开车前有饮酒行为，仍安排其开车或驾驶员在工作时间饮酒，部门负责人或用车人未及时制止的，每次对部门负责人或用车人罚款200元。
4．5．6驾驶员酒后驾车或将车辆交给无证人员驾驶，一经核实后，罚款500元，并解除劳动合同，同时对部门负责人处以罚款200元。
4．5．7车辆管理部门（三级机构）未按规定每周组织机动车辆驾驶员进行安全学习的，每少一次罚款100元。
4．6交通责任事故处理
4．6．1驾驶员负全部责任的，当事驾驶员承担保险公司赔付外经济损失的20%，并罚款500元。
4．6．2 驾驶员负主要责任的，当事驾驶员承担保险公司赔付外经济损失的15%，并罚款400元。
4．6．3 驾驶员负同等责任的，当事驾驶员承担保险公司赔付外经济损失的10%，并罚款300元。
4．6．4 驾驶员负次要责任的，当事驾驶员承担保险公司赔付外经济损失的5%，并罚款200元。
4．6．5交通事故处罚最多不超过3000元。当负同等以上责任的交通事故，损失赔偿超过3000元时，对直接责任人处以3000元罚款,并解除劳动合同。
4．6．6对一年内发生两次以上交通责任事故,造成累计保险公司理赔之外经济损失达1 万元以上的专职驾驶员, 取消驾驶资格和解除劳动合同。

2、想做车辆评估师，应该从那方面做起？

车辆交易中最重要的一环是价格评估。可以先参加一个短期的岗前培训班熟悉一版下整个操作的流程！权
由于车辆价格构成有一定特殊性，需要有一套科学、统一的鉴定估价标准和方法来客观反映旧机动车的现时价格。按照国家相关规定，为提高旧机动车鉴定估价人员的素质，统一鉴定估价职业标准，规范旧机动车鉴定估价行为，将对旧机动车鉴定估价人员进行职业技能鉴定，实行执业资格证书制度。根据国家劳动法，从事资产价值鉴定职业的，必须持有国家劳动部门颁发的职业资格证书。二手车鉴定评估师/二手车评估师就是在这样的时代背景下，依据国家劳动法律法规、相关管理条例和政策而推出的，旨在推动二手车市场规范经营、健康发展的职业资格考评体系。国内二手车评估交易专业人才缺口在逐年扩大，当前人才缺口达10万人。为满足汽车行业对二手车评估人才的迫切需求，中华汽车培训网与湖南交通职业技术学院联办《二手车鉴定评估师》培训，职业资格的考核、鉴定统一由湖南省人力资源和社会保障厅组织认证实施。二手车鉴定评估师是国务院批准的六类资产评估职业之一,是资产评估的重要组成部分。随着换车时代的到来,二手车鉴定评估师将成为未来最具发展潜力的朝阳职业。

3、汽车维修工考评工作中的考核哪些模块

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、功贰颠股郯噶奠拴订茎较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

4、汽车评估师怎么考？怎么报名

汽车评估师近几年发展非常快，证书下放到行业协会之后，二手车评估师变得越来越吃香，关于考证还是建议到专业的汽车类院校，因为这些学校的资质比较齐全，而且信赖度比较高。

5、二手车检测与评估和二手车鉴定与评估的区别？

你好
没有区别，复二手制车鉴定评估师也就是二手车鉴定评估师。
二手车鉴定评估师是经人力资源和社会保障部确认的国家职业资格，是国家六类资产评估职业资格之一，分为中级二手车鉴定评估师和高级二手车鉴定评估师，其考核颁证工作实行全国统一标准、统一教材、统一命题、统一考核和统一证书。
人力资源和社会保障部委托职业技能鉴定中心和国家行业一级组织实施。并实行统一编号等级管理和国家劳动部官方网站网上查询，其版可以作为相关人员求职、任职、晋升、包括出国等法律上的有效证件，可记入档案、全国通用。
希望可以帮到你，望采纳~

6、如何设置二手车评估及置换kpi

KPI具体制订
1、 做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必回要性、答重要性、紧迫性。
2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、 统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、 每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

7、二手车评估师资格证怎么考？

去专业的学校培训，老师有经验，会讲解一些实用的知识，再去考证会更容易些。

8、汽车评估有哪些方面

在二手车交易过程中，也要充分考虑二手车市场行情的影响，对于市场内需求较大的车辆，在车况和价格上一定有优势，要充分的考虑市场行情，同时也要对市场有所了解，然后才能给出一个合理的二手车评估价格。

汽车的配件信息等等也对二手车的价格存在一定的影响，尤其是对于一些维修保养费用高、配件难找、价格高的车，在二手车市场比较难销售，价格也相对较低。

要具体量化分析，里程和车况与该款车在正常行驶情况下的里程和车况相比得出的比例系数去乘以同年上牌的同款车正常行驶情况下的市场均价就可以得出具体一辆二手车的合理价格。

以新车价格做参考，根据旧车的使用年限和使用情况等进行折价。已经停产的车辆在评估时也要找一个可以参考的车辆做参照物，这时可以找与该车属于同一档次车的新车价格做参考。

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(8)车辆评估考核扩展资料：

1、二手车不同于新车，购买后很多零件需要更换，维修的次数也相对增多，所以配件的供应情况和价格也要了解清楚。一般情况下，旧车在购买后需要对一些易磨损部件进行更换，更换过程中有一笔不小的费用支出，在评估车辆时这些费用也要考虑进去。

2、评估二手车要紧密结合市场行情，了解市场的供需情况，尤其是已经停产的车型，更要结合市场行情。新车已经停产可能会对二手车产生很大影响，可能使二手车热销，也可能出现滞销。在评估停产的车辆时一定要了解市场行情，市场需求量大的车辆，无论停产与否价格都会很高，反之则不同。

9、我是做KPI绩效管理的,我们公司要做车辆管理绩效考核,刚入行还不是很懂,望朋友们多多帮忙.

、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一） 来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四） KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2） 监测与业绩目标有关的运作过程

（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3） 集中测量公司所需要的行为；

（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、 KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。