1、机车车辆厂如何面对产能过剩
正如几年前专家曾经预言的那样，中国汽车产业不得不开始面对“产能过剩”的窘境。目前中国汽车行业每年的生产量比销售量高出约200万辆。正在酝酿和筹划的新上产能还有800万辆，如果都建成的话，产能将远远大于市场需求。
相关数据表明：到“十一五”末期，汽车行业的产能将比实际需求多出一倍还多，产能过剩不可避免。
中国汽车市场一度被认为是全球唯一仍旧拥有巨大发展潜力的市场。但是随着各个汽车企业产量的增加，中国汽车市场开始和全球其它市场一样，日趋饱和,细分。
美国汽车市场是世界上最饱和的汽车市场之一。世界上最主要的汽车厂商都在全力应对激烈的市场竞争。2006年1月23日，福特汽车公司为其北美业务制订了一项 “北美前进计划”，该计划将客户作为公司各项业务的核心，旨在使其北美汽车业务在2008年底之前恢复盈利。根据计划，福特汽车将加强旗下的福特、林肯、水星等品牌的业务，强化产品阵容，提高质量，加强成本竞争力，改进生产效率。
2002年福特汽车公司制定了一项“复兴计划”，根据该计划，福特汽车在产品领域进行投资，并着手降低成本，这些措施取得了实效。让福特公司在2003和2004两年中连续实现了盈利。
在迅速变化的市场中，汽车企业必须迅速根据环境做出相应的改变。而如何在日趋饱和的市场中保持优势，来自国际汽车厂商的经验可以让中国的汽车企业能够从中获得教益。
在产品研发上投入更大力量
对于消费者来说，好产品才最具有吸引力。近年来，各大汽车厂商不断加强在产品研发方面的投资。不断推出新产品已经成为汽车厂生存的基础。在产能过剩的时候，汽车厂商更应该加大产品研发领域的投资。
有的时候，一个创新型的好产品就可能挽救整个汽车公司。对于产品的“救命”作用，美国克莱斯勒汽车公司可能最有感触。在最近的30多年中，克莱斯勒先后遭遇了多次破产危机。每次都是在最紧要的关头，推出一款新型汽车，然后在市场上取得了出乎意料的成功，救了自己的命。
上世纪70年代，美国开始经历石油危机。高昂的油价使得经济省油的日本车大行其道，汽车的使用环境发生了很大的变化，可是克莱斯勒并没有在产品上做出相应的变化，而是继续生产大功率、高油耗的传统型美国轿车，销售成绩一片惨淡，公司陷入破产的边缘。1977年，李·艾柯卡进入克莱斯勒以后，迅速改变产品开发方向，针对市场要求设计了尺寸比较小的K型车，从而挽救了克莱斯勒。
在某个细分市场里，率新进入的厂商很可能迅速取得优势地位。一个著名的例子就是克莱斯勒在美国市场上推出的小型箱式车（Mini Van）。美国市场上，原本没有“小型箱式车”这一个汽车品种。人们大多都会开轿车，或者旅行车（Station wagon），如果要装载更多的人或者货物，只有选择大型的箱式车（Van）或者皮卡。而克莱斯勒注意到了消费者对于适用于家庭的、更易于驾驶的小型多用途箱式车的要求，在1984年推出了Dodge Caravan和Voyager等一系列的小型箱式车。这种小型箱式车后来被称为MPV，克莱斯勒一举成为MPV市场的领导者。通过不断对产品进行改进，克莱斯勒击败了包括日本厂商在内的所有跟随者，把在MPV市场的优势一直保持到了现在。
德国戴姆勒·奔驰汽车公司也有自己的计划。奔驰先是和钟表生产企业斯沃琪合作生产了微型2座轿车Smart，近些年又尝试着把轿车和跑车结合起来，推出了CLS系列以及把小型箱式车和旅行车结合到一起的R系列。
福特汽车公司新近推出的“前进计划”中，“加大产品领域投资，在细分市场开发新车型”被放在了首要的位置。根据该投资计划，福特汽车公司正积极投资开发福特、林肯、水星品牌的新产品，加速实施将更多多功能型车和新型小型轿车推向市场的计划。同时，公司还将采用更多设计革新，加大“F系列”皮卡、“Fusion”和“野马”等车型的投资力度。
福特汽车公司执行副总裁兼美洲区总裁马克·菲尔兹说：“我们要推出创新的、风格大胆的轿车、多功能车、运动功能车及其它全新产品，使其为人们所喜欢。凭借更明确的品牌个性、新产品投资及创新”。
在中国本土汽车企业中，也有不少企业投资设立了“研究院”，但是大多还停留在简单的“外形设计”上。实际上，产品研发包括研究当地市场，对产品定位进行细分，寻找新的产品定位，进行技术创新以及研究消费者爱好的微妙转变。
国际厂商很注重技术储备，包括新动力技术研究。如，福特公司将于2008～2010年间增加多款混合动力车型，包括“福特500”、“水星Montego”、“福特Edge”、“林肯MKX”、 “福特Escape”、“水星Mariner”、“福特Fusion”和“水星Milan”。2010年福特汽车公司计划生产25万辆混合动力车。未来，美国市场一半的福特、林肯、水星品牌车型将采用混合动力技术。
消费者对于汽车技术的要求日益提高。随着能源价格、道路环境的不断变化，拥有足够技术储备的汽车厂商才能在未来保持竞争力。
在精益和柔性生产领域投资
根据国家发改委价格监测中心报告，在整车价格不断下跌的同时，汽车行业制造成本却呈上升趋势。钢铁等原材料价格保持高位运行，使得汽车企业生产制造成本居高不下。专家指出：在原材料价格上涨的情况下，关键要素是实现精益式固定成本结构及提高装配产能的利用率。通过提高生产效率降低成本，使企业具有更强的竞争力。
广州本田是中国汽车企业中实施“精益柔性生产”的代表之一。精益生产可以以最少的资源生产出市场需要的高品质、多品种的产品，使企业达到最佳的经营业绩。刚刚升任广州本田总经理的曾庆洪说：“生产线投资巨大，虽然单线生产单一车型更加有利于成本的节约，但若市场需求发生变化，单一产品单一生产线就很难适应”。
精益柔性生产具有六大特性：生产与市场联动、“零库存”物流系统、现场作业研究、高效的柔性产品系统、全过程的质量保证控制、人员素质持续提高。
精益柔性生产技术可以让多种车型共用同一条生产线，还可根据市场需求调节各个车型的生产比例。而共用平台技术和共用部件战略可以通过大幅减少零部件开发、生产成本，进而降低整车成本。
共用平台（Platform）技术是近年来国际汽车企业通行的降低生产开发成本的重要手段，最初由德国大众汽车公司的皮耶希引入。共用平台技术可使同一套整车开发技术应用于不同车型。
汽车平台最初的概念包括底盘、悬挂系统和动力系统。平台战略使大众变异出许多车型，如以高尔夫为基础的A级平台，其支持的车型生产量在2001年达到190万辆。大众还在A0级平台上生产大众波罗（Polo）、西亚特依比扎（Ibiza）及斯柯达法比亚（Fabia）。现在平台的定义已经开始变得更为模糊——随着越来越多的汽车生产商互相为对方生产部件，已经很难再界定平台家族的从属关系。例如福特公司旗下的福克斯，沃尔沃S40与马自达3共享平台，通用公司的共享平台产品更为广泛。
在“北美前进计划”中，福特汽车公司也在降低原材料成本和提高柔性生产等方面制定了若干举措，具体的计划包括：
* 继续在精益和柔性生产领域投资，改进生产效率，到2008年底实现北美装配产能75%“柔性化”。
* 福特将在北美采用更多的全球性汽车架构（尤其是轿车和多功能型车），以降低投资支出、提高产品质量。
* 公司将发挥其全球采购能力，在北美、欧洲和亚洲品牌上共享更多客户看不到的部件和系统，如制动、悬挂及底盘部件等以降低成本，提高质量。
* 继续实施“全球产品开发系统”，将产品开发时间减少6到12个月。
* 与特定战略供应商签署战略合作伙伴协议，提高配件质量。该协议旨在加强协作、在福特和其主要供应商之间建立起可持续业务模式，提高彼此的盈利。
裁员、减产
减少生产能力是解决产能过剩的最直接手段。从国际上看，美国通用汽车公司、福特汽车公司、德国大众、法国PSA集团都在裁员、减薪和减产方面有大幅动作。
福特北美首席运营官安·史蒂文斯说：“尽管工厂停用和裁员非常令人痛苦，但这是为了未来成功必须做出的牺牲。”为了降低固定成本，福特公司在北美洲对公司的结构进行了大幅度的“瘦身”。具体措施包括：
* 2008年底前，将组装能力减少120万辆，即26%。
* 根据需求调整北美产能：2012年前，关闭14家生产厂，其中包括7座汽车总装厂。
* 在2006～2012年间裁员25000～30000人，同时减少领薪人员及公司高级管理人数。
* 2006年第一季度结束前在北美减少4000个白领职位，这将使与薪金相关的北美成本降低10%。另外，第一季度末将公司最高级管理级别的职位削减12%。
* 筹建一座全新的低成本生产基地。
* 部分总装厂改为单班制生产。
幸运的是，目前中国汽车厂商的状况还没有糟糕到这一步。但是，在中国汽车企业中，人浮于事的情况并不少见。延续多年的国营企业作风严重拖累着企业的发展脚步。因此，中国汽车企业同样应该考虑在适当的时候进行减员增效、净化生产队伍。
明确品牌形象
在皮耶希领导大众汽车公司的时间里，大众汽车为了提升品牌价值，为产品设定了过剩的质量指标，比如车身使用的镀锌钢板，预计寿命比汽车报废年限还要长10年。此举提升了制造成本，也提高了产品的价格，使得大众的产品变得高高在上，背离了消费者对于大众的品牌认知。更使大众公司在市场上处于不利的位置。
明确品牌形象并不等于塑造更高端的品牌形象。实际上，明确品牌形象的目的是使特定品牌专注于不同的目标客户，为品牌设计、工艺流程和营销决策提供指导。有的时候，恰当地保持品牌的“低端”形象，同样会增加产品的竞争力。
在日本，铃木、大发都是以专门擅长生产小型车而闻名的汽车厂商。他们并不觊觎利润率更高的高档车领域，而是专心做小型车，并且把小型车的技术研究开发到极致。并以此“独门绝技”在激烈的日本本土汽车市场成功地占据了一席之地。
福特汽车公司旗下也拥有多个汽车品牌。福特为它们设定了不同的品牌形象。马克·菲尔兹说：“未来，使用福特品牌的产品将以诸如‘F系列皮卡’、野马、Explorer、Expedition和Fusion这些畅销车型为基础，以大胆的美国设计和创新为动力，并以清晰、连贯、与众不同的面貌进入到新类型车领域。我们将推出更多小型轿车和大型卡车产品，都会体现福特品牌的特点”。
而福特的姊妹品牌——水星（Mercury）则与福特品牌不同。马克·菲尔兹说，“水星的诱人之处在于其现代、富有表现力的设计，水星的目标客户有着不同的态度和价值观，需要的是能够在视觉上显示与众不同的产品。水星系列车型比福特牌同类车型更加吸引年轻顾客及女顾客。这些车型50%以上的客户是从其他竞争品牌转来”。
“林肯（Lincoln）品牌则会显现出美国式的豪华”，马克·菲尔兹说，“在美国，仍有很多人信奉美国梦想，他们更喜欢驾驶美国式的豪华车。林肯汽车的客户不需要公开宣扬自身的成功。他们依赖个人努力取得成功，有着充分自信，且雅致、低调。福特在林肯品牌上的努力目标就是建造美国式的豪华。而对林肯客户的了解将是福特对林肯品牌决策的依据”。
品牌形象通常追求在特定人群中的影响力。同时也给自己的产品赋予了更加深刻的内涵。但是，品牌形象的设定需要基于非常准确的市场调查和对竞争对手的研究。因此，专家指出，品牌形象的建立需要与产品的研发进行有机的结合，才能显现相应的实力。
增加优势产品的产能
刚刚进行了小改款的广州本田，“加价提车”的情况也再度出现，加价幅度约为1万元。曾庆红在新款本田雅阁（Honda Accord）下线的媒体见面会上说：2006年，广州本田生产能力极度紧张，将面临市场形势很好却无力增产的尴尬局面。
国家管理部门关注的通常都是宏观数据。如果具体到某个重点企业、或是一个企业中的某个特定车型，却可能处于“产能饱和”、“供不应求”的状态。广州本田就是一个非常典型的例子。
因为产能不足，交车周期长，广州本田加班加点进行生产也满足不了订单，不得不眼睁睁地看着自己的顾客购买了其他品牌的产品。2006年下半年，广州本田的第二条生产线将调试完毕，开始生产。从而使广州本田的产能从2005年的24万辆提高到36万辆。预计到2007年，新生产线满负荷运转之后，产能可以提高到48万辆。
对于优势产品来说，迅速扩增产能就能够在较短的时间里获得更高的市场份额，从而取得市场优势地位。
产能增加，意味着汽车厂在进行配件采购的时候，能够有更大的筹码压低采购成本，提高单车利润率。此外，对于一些开工不足的厂家，增加产能也是降低生产成本的重要手段。对于汽车厂来说，厂房与设备的折旧率、以及其他的固定运营成本都是固定的。从厂房建成使用的那一天起，即使不开工生产，折旧、薪金支出仍然会产生。而增加产能则能够降低每辆车需要承担的支出，降低单车价格成本，让车厂有足够的降价空间。
降价
最近一个月以来，由于华晨汽车大幅调低了尊驰轿车的零售价格，中华尊驰轿车在不到一个星期的时间里就被消费者一抢而光，甚至连经销商展示用的样品车都被买走。据说，现在北京市所有的中华尊驰经销商手里都没有一辆现车，而且这个状态要延续很长一段时间。最近的一批车要到2月底才能运到北京，但是已经全部“名花有主”。如果现在交订金，只能等到3月底才能提车。在华晨汽车的销售厅，没有热闹的销售场面。空荡荡的大厅里既没有车，也没有人，地面上落满了灰尘，似乎根本没有人在这里工作。有人说：经销商基本可以放假了。
尽管“价格战”被一些经济学家批评为低层次竞争，但是不能否认，降低价格仍是最有力的竞争武器之一。
华晨公司的中华轿车是由著名的意大利设计师乔治亚罗设计的，后来又经过德国保时捷车厂的调教和改进。为汽车提供配件的很多都是国际一流厂商。但是，市场上普遍反映中华尊驰的价格偏高。中华轿车在降价之前，实际上处于严重开工不足的状态。2005年中华系列轿车全年销售仅有1万辆。此前中华尊驰每月的生产量只有不到300辆，公司面临严重的经营困境。而降价之后，在2006年2月，计划产量已经跃升到2000辆，2006年4月会继续上升到3000辆。同时，伴随新款中华骏捷的投产，华晨的月产量将上升到近5000辆。这种旺盛的产销局面是华晨金杯中华系列轿车过去从来没有出现过的。
兼并收购
战略重组是企业壮大、产业优化的必经之路。与国际汽车巨头相比，中国汽车企业的实力偏弱，抵抗市场波动的能力不足。在世界几个主要汽车集团中，通用汽车公司在2005年的全球销售量高达917万辆，丰田约为700万辆。而中国最大汽车企业一汽集团在2004年还在为冲击汽车年总产量100万辆的目标而努力。
在产能过剩的压力下，中国汽车行业已经出现了产业重组的趋势。据了解，国家将调整目前汽车产业的布局结构和生产企业组织结构；通过重组做大做强汽车龙头企业；进一步完善汽车行业标准，与国际标准接轨。随着这些措施出台，实力弱小的企业将不得不在产业重组的浪潮中被湮没。在2005年轿车市场的结构性调整中，有实力的企业能够借机通过兼并重组实现自己的快速发展。
东风汽车收购整合郑州日产，哈飞和昌河的重组，长安集团整合江铃，都显示了汽车产业重组的发展方向。
专家指出：针对国内汽车企业重组多以现金收购为主的状况，应该鼓励公司之间进行合并式、资产置换式、分拆式、组建战略联盟等形式的重组，实现资产优化配置。资本市场能迅速便利地进行资产定价。以资本市场为后盾，通过上市公司增发股票或换股方式，使重组发动方有足够资本进行重组，帮助收购方避免现金收购带来的高负债率，缩短资产重组周期。
据专家估计，中国汽车市场还能够在未来10年内维持年均8%～10%左右的增长速度，这仍将是世界汽车工业中最快的增长速度。2006年的车市仍然会面临比较广阔的国内市场，虽然出现了产能过剩的阴霾，但是前景并不会过于暗淡。
经济学家指出：产能过剩会加剧竞争。在竞争更为严酷的环境下，厂商会把更好的产品拿出来，用以吸引消费者。而技术落后、管理落后、质量落后的产品也就更容易加速被淘汰。这对于汽车厂、消费者以及整个中国汽车工业来说，都是好事。
2、摩托车配件中交1号环保先锋燃油优化器真的省油百分之三十吗？
晕你的，能省点油，但是绝对不到30%
3、如何提高摩托车配件仓库的管理及库存优化
<仓库设施布置及库存量优化研究>----------针对中小型仓库,运用设施布置原理与方法,对仓库布局进行设计,提出了三种方案,通过比较三种方案的库容量,选择出最优的方案,并根据物品位置权数,对存货位置进行布置定位。研究结果表明,通过货架的合理布置以及物品的合理定位,达到了在不增加投入的情况下使库存量最大化、并使仓储物流最小化的目的,降低了企业的仓储、物流成本,库容量较旧方案提高了81%。
4、铁路机车中的SS8和SS9G，谁的速度速度更快？
虽然SS8创下了240km/h的中国机车最高纪录,但它只能用单机才能跑那么快.所以,如果不拉车,SS8要快.听说它们拉车速度最快都是170km/h,但拉起车来SS9G基本比SS8要快,因为SS8只有88吨的可怜体重,SS9G却有130吨,拉车快,加速更猛！
5、摩托车性能怎么提高
扩缸，更换高压缩比的活塞，改用竞技凸轮轴,SOCH改DOCH，进气排气加大，优化点火时间和点火效率，换用多档位齿轮箱……
多了去了，想提升性能，说白了就要花钱
把一辆100cc，9匹马力的本田弯梁改到125，10匹，可能只花1000
改到150，12匹，就要花6000
改到190cc带涡轮增压，22匹，就要15w了
6、机车车辆系 毕业论文 能写什么题目？
看你擅长什么 其实很好写 写个带有限元分析的 一般都很容易发表 机车车辆就那么几套东西 往深的写 你写不出来 阐述结构什么的 又没什么好写 所以你写个结构然后在对这个机车做有限元分析 一般就很好了 可以给你提一两个题目 1、机车或者车辆底架设计优化 2、构架设计优化、3、客车空调风道设计、4、客车车体轻量化设计、很多很多 尽量在毕业论文里带上有限元的东西 对你找工作帮助相当大 目前 南车北车都用的是ANSYS HYPERMESH CAD用的是UG PROE 尽量用这些工具
7、机车车辆论文，要专科的。字数5000字。。
我给你拟定的题目是《轨距对机车车辆稳定性影响的研究》
下面是文章的大体框架，你可以看一下。
基于惯性力与轮对蛇行频率及波长间的关系,研究轨距对机车车辆稳定性的影响,并通过对各种轨距下单轮对走行部和转向架式走行部的特征值计算,验证分析结果.结果表明:对于单轮埘走行部,轨距越宽,车辆稳定性临界速度越高,对于转向架式走行部,轨距越宽,机车车辆稳定性临界速度越低;采用弹性定位后,可以提高单轮对走行部的稳定性临界速度;转向架采用弹性定位之后,优化的悬挂设计可以使机车车辆达到很高的稳定性临界速度;对于转向架式走行部,速度对稳定性的影响程度与轴距的影响程度相当,在其他条件不变的情况下,轴距增大20%,相当于其稳定性临界速度可提高20%;车轮踏而等效锥度和名义滚动圆半径对单轮对或转向架式走行部稳定性临界速度的影响与轨距的影响程度相同,锥度加大或轮径减小,均会降低机车车辆的稳定性。
如果你觉得可以。望采纳。
机 联
车 系
车 我
辆
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8、最近ECU升级貌似很火。我是玩摩托车的。不知道能升级吗？
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9、超大型特种车辆在项目物流中的运用(做法,优缺点,解决方案,优化建议)
项目物流运输，不管是国内运输还是国际运输在运输上终究逃不过，装货、运输，卸货；
1、装货要根据项目情况选择装卸车辆：叉车（适合有卡板的的货物）、吊机车（大型机械、大件物体），以便提高货物装卸运输效率。
2、运输要根据货物的总体体积，重量，尺寸进行合理的安排车辆，中港拖车、中港平板车、中港吨车（这边住要从事中港物流，国内到香港物流运输）这些车的叫法货有些不同；
3、卸货也要根据所卸货地点，设备考虑，让卸货更快，更高效；
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铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到2004年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。 一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础 我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨－04年2227万吨；铁水上山量97年87万吨－04年360万吨；局车停时97的24小时－04年14小时；区间运输：97年197万吨－04年316万吨；进出厂车辆97年183辆－04年393辆；在岗人员97年2240人－04年1650人；机关科室98年8个科室――04年4个科室；管理人员98年114人－04年86人；机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。 运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩？答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，2002年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。2000年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。 二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。 生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环扣扣，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至2004年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至2002年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。 三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。 生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行？突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变（由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”），扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质（通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员），以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。 四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。 在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么？”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。 1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。 2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。 3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。
企业铁路运输创新管理经验交流