1、汽车服务管理案例分析
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2、哪里有汽车案例分析？
通用汽车公司资产重组案例剖析
企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是90年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。
并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。
一、通用汽车公司资产重组案例剖析
通用汽车公司（GM）是一直位居“幸福500强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。1995年其销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了GM及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即GM1995年底生产了860万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条25000英里的汽车长龙，可绕地球一周。
这些销售和利润成绩，是过去GM从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（AT＆T）。
GM经营计算机业务的电子数据系统公司（EDS）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Deiphi）公司都将陆续从GM中分拆出去。导致GM分拆的原因是多方面的。
从GM50－－60年代的辉煌时期以来，GM就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从1965年的17％降到最近几年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票价格在过去的35年中仅仅上升161％，而标准普尔信用等级排名的前500家大企业的股价却上升了900％。从1954年以来每年的“幸福500强”中榜上有名的113家公司中，GM表现平庸，它给股东的回报是最低的。
有时GM似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，GM1995年在美国销售了310万辆客车，却亏了本。
GM的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。GM的计算机业务，电子数据系统（EDS）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（HughesElectronics）也在行业中处于领先地位；GM集中生产汽车零部件的德尔福（Delphi）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，GM的市值将比目前增加45％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。GM将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。
迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，GM正处在将EDS独立出去的最后阶段。EDS是由Ross Perot创建，于1984年被GM以25亿美元收购的。EDS给GM带来了高科技的思维，同时也为GM开发了一套独立而统一的计算机系统。但是收购后不仅Perot本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，EDS有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（Rolls Royce）、施乐公司（Xe－－rox）及英国国内税收局（Inland Revenue）开发出了复杂的信息系统。EDS1995年的销售额为124亿美元，盈利9．39亿美元。
分拆的方案是：GM将它所持有的EDS股份转让给了独立的GM养老基金。带给GM股东的好处则是EDS将付给GM5亿美元以换取自由。而且EDS还要背负起一个由GM带来的沉重负担：EDS必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。
GM在1985年以52亿美元收购了Hughes公司。GM希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Hughes确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把GM和Hughes绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”
与EDS一样，Hughes的对外业务也有不俗的成绩。1995年的营业额为147亿美元，利润11亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。GM已向社会出售了手中持有的9600万股Hughes的非普通股。根据最近一次交易的每股60美元的股价，GM在Hughes的76％的股份价值190亿美元，这相当于现在GM整个市值的一半。
第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Delphi公司。Delphi 1995年的营业额为264亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它GM的竞争者的业务中，从GM分离出来后，Delphi将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，Delphi的市值约60亿美元。
GM愿意丢掉Delphi还有另外一个原因。Delphi的产品价格高。如果Delphi从GM分拆出去的话，GM则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Delphi昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。
问题是：应当把Hughes和Delphi与EDS一道从GM分拆出去吗？那么留下来的GM的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。
回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使GM繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”
现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。GM在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是GM汽车一直占有33％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。
没有人怀疑GM坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Delphi公司分拆出去。问题是GM现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象AT＆T致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回EDS为时未晚，还应该牢牢控制住Hughes。
任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，GM永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。
二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示
1、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。
目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的GM将更具活力。
2、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。
3、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。在企业的经营中，1＋1不一定等于2。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果。
3、汽车营销案例分析
竞争的原因。
主要从你的售后和全方面的服务要超出别的公司，现在是消费者一般是要新颖的服务，不要太素就行。但还要切记，对待一般的市民和一个企业的知名老板就不能一样了，还要注意，要了解对方用车的地方或经常在什么样的地形，商务还是家用之类的等。和对放谈价格的时候，自己不要主动说出详细的价格，当然高了为好，然后还要降低，降低当然不要太直接了，那样谁也不会相信。好比什么零件是耐磨和什么功能是按出厂价，把价格提高在降低，最后还得做消费者的思想工作，如贷款买车，或现金，那就要看你自己了。
本人才学孰浅，不的见笑。
4、本田汽车服务案例分析
本田系列及广州本田汽车维修、保养业务，本田系列及广州本田汽车质量担保索赔及信息反馈，代办汽车保险、理赔业务，特设24小时维修、电话预约和上门服务，完善的汽车保养年审提示及跟踪服务。
维修人员经广州本田汽车公司及日本本田技研工业株式会社严格专业的培训后上岗，按工作规范要求开展各项工作，配备了专业的维修保养设备及全套本田、广州本田专用工具，按日本本田全面质量管理理论实施质量管理，使用广州本田提供的纯正零部件，为用户提供专业化服务。
本公司售后服务部按本田全面质量管理（TOM）体系实施作业质量管理，制定了完善的《质量控制和质量管理制度》，设定质量控制和质量管理的目标，建立起质量管理组织机构，明确质量管理人员职责，并把质量管理责任直接落实作业流程的到每个环节，通过日常的教育和说明及定期召开质量分析会，设定考核指标等措施提高全员的质量意识，通过规范作业流程标准来保证每台来店车辆从接待开始就进入质量控制范畴。例如，在接待时对故障的描述和记录，以及询问故障表现状态时涉及的必要信息的；在作业过程实施三级检验制度；全部零部件均采购于生产厂家，纯正零部件的来源渠道也保证零部件的质量，作业结束交车后，通过质量跟踪体系了解作业的质量表现，发现用户对产品质量的疑问及故障未排除情况及时采取措施予以解决，并定期通过质量小组的分析会把出现的问题的原因分析出来，采取必要的措施予以解决，并把分析体系作为改善工作依据和质量管理的根据。在工具设备方面通过管理制度的制定并落实，确保工具设备始终处于良好的工作状态以利于质量的控制。在工作过程中，制定了作业项目的工作标准，把每个车型的维修手册作为作业的指导标准。通过指派员工参加厂家组织的技术培训，培训后内部普及培训，员工的自修考核，鼓励员工参加岗位资格考试和参加技术竞赛，开展内部技术竞赛及制定了保养、大修、钣喷过程检查规范表并在工作中落实等措施确保作业环节中的每步骤都能按技术标准和技术规范完成作业，最终达到控制作业质量的目的。